Kinh nghiệm đánh giá nhân viên công ty

A. T ng quát môt sô ổ ̣ ́ kinh nghiêṃ đań h giá 1. Tiêu chí đánh giá rõ ràng 2. Khoảng cách chênh lệch giữa nhận xét của cấp trên với ý kiến cấp dưới 3. Kéo lên hay thả xuống? 4. Đối thoại trực tiếp với nhân viên 5. Cái tâm của nhà quản lý
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Kinh nghiệm đánh giá nhân viên công ty Tổng quát môt số kinh nghiêm đanh ̣ ̣ ́ A. giá Tiêu chí đánh giá rõ ràng 1. Khoảng cách chênh lệch giữa nhận xét của cấp trên với 2. ý kiến cấp dưới Kéo lên hay thả xuống? 3. Đối thoại trực tiếp với nhân viên 4. Cái tâm của nhà quản lý 5. Tổng quát môt số kinh nghiêm đanh ̣ ̣ ́ giá Gặp gỡ, trao đổi, động viên nhân viên là những việc nhà qu ản lý nên quan tâm B. Môt số phương phap cụ thể được ap ̣ ́ ́ ̣ ́ dung trong cac công ty MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) 1. Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) 2. MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) Được xem là kim chỉ nam trong việc đánh giá các nhân viên,  phương pháp MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) đang ngày càng trở nên phổ biến và được áp dụng rất có hiệu quả tại nhiều doanh nghiệp. Gần 60 năm trước đây, Katharine Cook Briggs và con gái của  bà - Isabel Briggs Myers, đã xây dựng MBTI như một phương pháp để miêu tả và qua đó, nhận dạng tính cách cá nhân của các nhân viên trong công ty. Việc hiểu được sự đa dạng của các dạng tính cách cá nhân  khác nhau sẽ giúp mọi người nhận ra và đánh giá đúng điểm mạnh, điểm yếu của từng người, nhờ đó trả lời được câu hỏi tại sao tất cả mọi người không ai giống ai. MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) MBTI được diễn giải theo hai bước:  Bước thứ nhất sử dụng để nhận ra bốn ưu tiên MBTI cơ  bản, là: Các phương cách đón nhận và sử dụng năng lượng 1. (Introverted - Hướng ngoại hay Extroverted - Hướng nội). Các phương cách thu thập thông tin (Sensing - Cảm giác hay 2. Intuitive - Trực giác). Các phương cách ra quyết định (Thinhking - Suy nghĩ hay 3. Feeling - Tình cảm). Các phương cách liên kết với thế giới bên ngoài (Judging - 4. Xét đoán hay Perceiving - Lĩnh hội). MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) Trong bước hai, nhiều thông tin hơn được thu thập để mô tả  các dạng tính cách, bao gồm đặc tính cá nhân hay tính đơn nhất của một ai đó. Các kết quả từ bước thứ hai sẽ làm rõ hơn những câu hỏi về bốn ưu tiên MBTI cơ bản trong bước một và diễn giải cụ thể thành 16 dạng tính cách riêng biệt, gồm: Mỗi dạng thể hiện năm khía cạnh khác nhau của tính cách.  Ví dụ, dạng ISTJ - dạng Introverted (Nội tâm))/Sensing (Cảm giác)/Thinking (Suy nghĩ)/Judging (Phán quyết) - có khuynh hướng bộc lộ năm khía cạnh tính cách sau: 1) nghiêm túc và chu đáo, 2) chính xác và tổ chức tốt; 3) hợp lý, thứ tự và thực tế; 4) sẵn sàng nhận trách nhiện cho những gì cần phải hoàn thành; và 5) luôn theo sát, đặc biệt khi có sự hiện diện của chướng ngại vật. MBTI (Myers-Briggs Type Indicator) Những khía cạnh tính cách trong bước thứ 2 sẽ giúp mọi  người hiểu tại sao có những dạng tính cách tương tự nhau nhưng lại có sự khác biệt do được nhìn nhận theo nhiều cách thức khác nhau. Quan trọng hơn, bước thứ hai sẽ giúp đỡ các nhân viên hiểu được tại sao họ và các đồng nghiệp hoàn thành những nhiệm vụ nhất định theo một cách thức riêng biệt. Việc bộc lộ những điểm mạnh và điểm yếu của mọi người  theo một khuôn mẫu được thiết lập như kiểu MBTI sẽ cung cấp các chỉ dẫn, đường lối cho môi trường làm việc, qua đó đẩy mạnh lòng tin và sự cộng tác giữa các nhân viên. Mọi người sẽ nhanh chóng nhận ra rằng, không dạng tính  cách nào tốt hơn dạng tính cách nào - giữa chúng chỉ có sự khác nhau. MBTI cũng cho các nhân viên thấy làm thế nào để sự khác biệt của từng cá thể có thể tạo ra thành công chung của tập thể. Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) là phương pháp đánh  giá nhân viên bằng cách thu thập dữ liệu về họ trong những tình huống làm việc thực tế và về những phẩm chất hoạt động mà họ thể hiện thông qua quá trình tổng hợp thông tin từ những người tiếp xúc với cá nhân được đánh giá (giám đốc điều hành, quản lý, người đồng cấp, khách hàng hay đối tác…) cho phép lãnh đạo sắp xếp cơ cấu tổ chức sơ bộ, dự trù kế  hoạch về nhu cầu đào tạo, đánh giá kết quả huấn luyện và xây dựng chương trình phát triển nhân sự tại công ty. Phản hồi 360 độ (360 Degree Feedback) không phải tất cả những yêu cầu của vị trí làm việc mới đều  có thể áp dụng tại vị trí làm việc hiện tại, vì thế không thể dựa trên cách đánh giá này để xác định chắc chắn hành vi của một nhân viên tại vị trí mới trong tương lai. lãnh đạo nên kết hợp thêm một vài trắc nghiệm về chuyên  môn, đặt ra một số tình huống giả định…để kiểm tra và đánh giá về phong cách làm việc và khả năng thực thi nhiệm vụ của nhân viên bảng câu hỏi không nên toàn điểm số, mà phải có các chỉ dẫn  về cách lựa chọn cũng như yêu cầu đưa ...