Kỹ năng: Quản trị nhân sự và những kỹ năng còn thiếu

Các giám đốc nhân sự luôn mong mỏi cộng sự/nhân viên của mình sự dạn dày hiểu biết hơn trong công việc. Khẩu hiệu thường thấy là: “Muốn có chỗ tại chiếc bàn chiến lược, phải biết dùng ngôn ngữ kinh doanh”. Chiến thuật này đã được biến thành hành động tại một số phòng nhân sự. Một công ty có tầm cỡ mà chúng tôi biết đã coi sự nhạy bén, hiểu biết về thương trường là nhân tố đứng thứ hai trong số bốn nhân tố tối quan trọng đối với một chuyên gia về nhân sự...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Kỹ năng: Quản trị nhân sự và những kỹ năng còn thiếu Quản trị nhân sự và những kỹ năng còn thiếuCác giám đốc nhân sự luôn mong mỏi cộng sự/nhân viên của mình sự dạndày hiểu biết hơn trong công việc. Khẩu hiệu thường thấy là: “Muốn có chỗtại chiếc bàn chiến lược, phải biết dùng ngôn ngữ kinh doanh”.Chiến thuật này đã được biến thành hành động tại một số phòng nhân sự.Một công ty có tầm cỡ mà chúng tôi biết đã coi sự nhạy bén, hiểu biết vềthương trường là nhân tố đứng thứ hai trong số bốn nhân tố tối quan trọngđối với một chuyên gia về nhân sự.Mặc dù vậy, cũng có những nơi nhân sự ít quan tâm hơn tới vấn đề này.Chẳng hạn, một trong số những khách hàng của chúng tôi (cũng thuộc danhsách Fortune 500) gặp phải tình huống trong đó đội ngũ nhân sự của họ thậmchí còn chẳng biết những mục tiêu tài chính của công ty là gì hay phải hỏi aiđể tìm được câu giải đáp.Vậy đâu có thể là căn nguyên cho vấn đề này? Hãy nhìn vào một vài yếu tốdưới đây:Tránh néChúng tôi nhận thấy một thực tế rằng nhiều người trong làng nhân sự khôngmấy hứng thú với việc học hỏi về các con số. Họ chỉ muốn tập trung vào cácvấn đề về con người. Tuy nhiên, thực tế, mọi thứ liên quan tới nhân sự đềudính líu không ít thì nhiều tới các con số, có thể kể tới như: các khoản ngânsách, bồi thường, lợi ích bảo hiểm.Nếu một nhà quản lý về nhân sự không hiểu về các con số xoay xung quanhnhững vấn đề này, rất có khả năng là họ đã không hoàn thành tốt công việccủa mình. Trong trường hợp này có thể khẳng định căn nguyên của vấn đềnằm ở chính bản thân những người đảm trách mảng nhân sự.Nhận thứcLiệu có thật sự chính xác không khi cho rằng hầu hết các chuyên gia quản lýnguồn nhân lực không thể nói thứ ngôn ngữ của giới kinh doanh? Hay đơngiản đó chỉ là một nhận thức đã lỗi thời? Chúng tôi đã nghiên cứu và pháthiện ra rằng đây chẳng phải là vấn đề toàn cầu.Bởi chúng tôi đã từng tiếp xúc, cộng tác với nhiều chuyên gia nhân sự mà họbản thân hiểu rất rõ các báo cáo tài chính, những chỉ số đo lường then chốtvề hiệu quả doanh nghiệp, và vì thế hơn ai hết trong công ty họ là người hiểurất rõ về tình hình tài chính nội bộ. Do đó, nếu đổ lỗi cho họ trong trườnghợp này là không chính xác mà nên chăng đó chính là do phương diện kinhdoanh.Giả địnhKhách hàng từng nói với chúng tôi rằng đừng yêu cầu mọi người trong tổchức lắng nghe một cuộc hội thảo đàm luận về vấn đề lợi nhuận của công tybởi họ sẽ chẳng hiểu gì cả. Đó cũng là lúc chúng tôi cũng nhận thức đượcrằng đang có một sự ngầm giả định về sự tinh tường, nhanh nhạy của cán bộ,nhân viên trong công ty. Do đó, căn nguyên của vấn đề lại nằm ở ban điềuhành (C-Suite). Một phần nhiệm vụ của họ là góp phần thay đổi kì vọng,cũng như nhận thức của mọi người trong công ty.Niềm tinChia sẻ dữ liệu với nhân viên đồng nghĩa rằng bạn tin tưởng họ sẽ biết cáchsử dụng thông tin đó đúng lúc, đúng chỗ. Trong một vài năm gần đây, chúngtôi nhận được không ít những lời yêu cầu đào tạo cho nhân viên, nhưng khiđề cập tới vấn đề sử dụng các báo cáo tài chính của công ty như một công cụgiảng dạy thì họ lại tỏ ra ngần ngại, chần chừ.Sao bạn có thể dạy cho nhân viên của mình về báo cáo tài chính, mà sau đólại nói với họ xin lỗi, anh không có quyền xem những báo cáo này? Đó làmột thông điệp hoàn toàn sai lầm.Chúng ta đều hiểu rằng các chuyên gia nhân sự hoàn toàn có thể trở thànhnhững thiên tài về tài chính, và qua thời gian, họ sẽ trở thành những điểnhình gương mẫu cho cả tổ chức.Bài viết của Karen Berman và Joe Knight trên Harvard Business Publishing