Lãnh đạo ảo

Toàn cầu hóa, các doanh nghiệp mở rộng chi nhánh khắp thế giới. Trong một số trường hợp, người lãnh đạo không thể mặt đối mặt điều hành tập thể nhân viên, mà phải quản lý đa dạng nhân tài tại nhiều vùng miền năm châu bốn bể. Đó chính là “lãnh đạo ảo”.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo ảo Lãnh đạo ảoToàn cầu hóa, các doanh nghiệp mở rộng chi nhánh khắp thếgiới. Trong một số trường hợp, người lãnh đạo không thể mặt đốimặt điều hành tập thể nhân viên, mà phải quản lý đa dạng nhântài tại nhiều vùng miền năm châu bốn bể. Đó chính là “lãnh đạoảo”.Đặc biệt thường gặp ở những công ty tài chính: trưởng nhómthực hiện dự án được khuyến khích chọn thành viên nhóm từnhững chi nhánh khác nhau toàn cầu. Mọi người sẽ phối hợp làmviệc thông qua e-mail, điện thoại, hội nghị trực tuyến… để tiếtkiệm thời gian và tiền bạc.Cách thức điều hành tập thể không thay đổi về cơ bản. Tuynhiên, có những điểm khác biệt cần lưu:1. Phân công rõ ràng. Khi tập thể ở gần nhau, mọi người cầnngười lãnh đạo hỗ trợ để hoàn thành công việc. Nhưng, nếu cácthành viên cách xa nhau, người lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi rõràng, chắc chắn. Giáo sư José Santos tiến hành khảo sát và giảithích rõ hơn về vấn đề này: khi cùng làm việc, vai trò tương đồng,mô tả trách nhiệm lỏng lẽo, nên người này chia sẻ công việc vớingười kia. Linh hoạt hơn. Miễn sao công việc chung hoàn tấtđúng hạn. Nhưng nếu nhân viên ở xa nhau, họ cần xác định rõphần việc cá nhân.2. Thống nhất cách thức thảo luận và quyết định. Mỗi quốcgia với những nền văn hóa khác nhau có những cách làm việcnhóm khác nhau. Tại Mỹ, người lãnh đạo khéo léo khai thác ýtưởng và cống hiến của nhân viên, rồi nhanh chóng xác địnhhướng đi, và có những điều chỉnh thích hợp trong tiến trình thựchiện. Ở Thụy Điển, nhóm mất nhiều thời gian để xây dựng kếhoạch. Nhưng sau đó, tập thể đạt sự thống nhất cao và nhanhchóng tiến hành.Tại Pháp, tranh luận là nhân tố cần thiết để đưa ra quyết địnhcuối cùng. Ở Nhật Bản, từng nhóm nhỏ thảo luận kín và thốngnhất trước khi họp chính thức… Vậy nên, rất khó điều hành nhómlàm việc có các thành viên đến từ những vùng văn hóa khácnhau. Người quản lý dễ điều hành và đưa ra quyết định theo thóiquen vùng văn hóa của cá nhân mình. Để giải tình trạng trên,nhóm cần nhất trí về cách thức làm việc và đưa ra quyết địnhcuối cùng. Người quản lý giỏi là người có thể áp dụng nhữngcách thức khác nhau tùy từng điểm trong một dự án.3. Xây dựng niềm tin. Khi gặp đồng sự hằng ngày, nói vài câuxã giao, bạn cũng ít nhiều hiểu về đối phương và tự xét đoán cóthể tin ai, nhờ ai. Nhưng nếu chưa bao giờ gặp, làm sao phối hợpvà an tâm giao phó? Người lãnh đạo ảo phải giúp các thành viêntin tưởng lẫn nhau bằng cách tạo điều kiện cho từng người lầnlượt phát huy tài năng. Một người bộc lộ năng lực, những ngườikhác sẽ dần dần tín nhiệm, từ từ hình thành niềm tin.4. Giao tiếp bằng tình cảm. Sự khác biệt hiển nhiên nhất giữanhóm làm việc cùng văn phòng và xa văn phòng là giao tiếp vàđối thoại. Không gặp mặt trực tiếp thì ảnh hưởng lẫn nhau yếu.Theo giáo sư Ian Woodward, những cử động khi nói có thể thayđổi ngữ điệu lời phát ra. Nếu lãnh đạo ngồi yên trên bàn mà traođổi với thành viên nhóm qua Skype hay màn hình video trựctuyến, thì thiếu biểu cảm và sức thuyết phục. Thay vào đó, hãyđứng dậy, đi tới lui, hoặc đơn giản là khoa tay múa chân thoảimái, nhằm xóa bớt khoảng cách khi giao tiếp trực tuyến, để thôngđiệp được chuyển tải có tình cảm và sức thuyết phục hơn.Nói tóm lại, lãnh đạo ảo cần có những kỹ năng rộng hơn bìnhthường. Hơn thế nữa, cần linh hoạt chuyển đổi những kỹ năngkhác nhau tùy đa dạng quốc tịch của những thành viên nhóm vàkhoảng cách giữa họ.