Lãnh đạo cũng cần phải biết kể chuyện

Một trong những việc lớn mà các giám đốc điều hành (CEO) phải thực hiện là cổ vũ nhân viên của mình đạt được các mục tiêu đặt ra. Đưa ra những số liệu, bảng biểu, các bài thuyết trình cứng nhắc minh chứng cho mục tiêu, rất có thể bạn sẽ khiến người nghe ngáp dài. Nhưng kể một câu chuyện hay, bạn sẽ tác động được vào cảm xúc của họ.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo cũng cần phải biết kể chuyện Lãnh đạo cũng phải biết kể chuyện Một trong những việc lớn mà các giám đốc điều hành (CEO) phải thực hiện là cổ vũ nhân viên của mình đạt được các mục tiêu đặt ra. Đưa ra những số liệu, bảng biểu, các bài thuyết trình cứng nhắc minh chứng cho mục tiêu, rất có thể bạn sẽ khiến người nghe ngáp dài. Nhưng kể một câu chuyện hay, bạn sẽ tác động được vào cảm xúc của họ. Câu chuyện kinh doanh - câu chuyện cuộc đời Cuộc sống là một chuỗi các câu chuyện đan xen nhau - các câu chuyện của chính chúng ta và của những người sống quanh ta. Trong kinh doanh, rất nhiều nhà lãnh đạo thành công là những người có tài kể chuyện. Họ luôn lôi kéo chúng ta bằng những câu chuyện, tâm sự về việc họ khởi nghiệp ra sao, đại diện cho cái gì, và đang đi đâu. Bill Gates luôn kể với chúng ta về giấc mơ đưa máy tính cá nhân đến tất cả các căn nhà của mọi người trên trái đất. Câu chuyện vĩ đại đó đã thôi thúc Steve Ballmer - và có lẽ cả những người khác - bỏ ngang việc học ở trường kinh doanh và gia nhập công ty nhỏ của Gates ở một góc xa xôi hẻo lánh của vùng Tây Bắc nước Mỹ. Thậm chí cả mẹ của Ballmer, người chưa từng nghe câu chuyện này, cũng băn khoăn tại sao mọi người cần có máy tính như vậy. Rất nhiều giám đốc hàng đầu được đào tạo từ những trường kinh doanh truyền thống, không muốn kể các câu chuyện mà họ cho là vô bổ. Họ kiên quyết đi theo các cách thức chuyên nghiệp và tuân thủ các nguyên tắc ngặt nghèo. Họ đưa ra tầm nhìn, mục tiêu, kết quả và minh chứng bằng những phân tích, những thực tế, những câu nói trích dẫn của những người nổi tiếng. Nhưng có hai vấn đề luôn diễn ra với việc hùng biện kiểu này. Thứ nhất là người nghe luôn có những phân tích, kinh nghiệm và những câu trích dẫn của riêng họ. Trong khi bạn đang cố thuyết phục họ thì trong đầu họ đã hình thành những lập luận phản bác điều đó. Thứ hai là nếu bạn có thành công trong việc thuyết phục, thì bạn chỉ hoàn thành nhiệm vụ về mặt trí tuệ. Điều này chưa đủ, bởi người ta không chỉ hành động vì lý trí. Trong khi đó, các câu chuyện hấp dẫn không những hàm chứa một lượng thông tin cần thiết mà còn tác động tới cảm xúc của mọi người, đảm bảo rằng họ không chỉ nghe mà còn lập tức bị cuốn vào câu chuyện và sau đó được thôi thúc thực hiện những hành động được mách bảo bởi con tim. Một câu chuyện có khả năng đơn giản hóa hiệu quả những vấn đề phức tạp. Nó giúp chúng ta bộc lộ, đánh giá các giả định, các giá trị và lòng tin đằng sau ý tưởng mới và kết nối chúng với thế giới. Vì vậy, nhiệm vụ của một công ty không chỉ là bán được nhiều hơn những cốc cà phê ngon, mà còn chia sẻ nhiệt huyết được hàm chứa trong cốc cà phê đó. Các câu chuyện thường dễ nhớ, do đó dễ lan truyền. Các nhà lãnh đạo có thể khởi đầu bằng một câu chuyện hay và quan sát câu chuyện đó tiếp tục đời sống của nó. Khi đó, nó đã tạo ra được một cộng đồng. Một CEO có những câu chuyện hay và kể chúng có thể tiếp cận với mọi người dễ hơn, kết nối họ và tạo ra một cộng đồng bền vững, hơn bất kỳ người nào tin tưởng hoàn toàn vào các dữ liệu và bảng biểu khô cứng. Người kể chuyện... cũng là nhà biên kịch Để có một câu chuyện hay, đừng kể theo kiểu từ-đầu-đến-cuối. Thay vào đó, cần thể hiện sự đấu tranh giữa kỳ vọng và thực tại khách quan trong hoàn cảnh ngặt nghèo nhất. Chẳng hạn, hãy tưởng tượng một câu chuyện về công ty công nghệ sinh học mới được xây dựng có tên là Chemcorp. Tổng giám đốc của công ty này đang cố gắng thuyết phục một số ngân hàng rót vốn đầu tư. Ông có thể nói với các chủ ngân hàng rằng Chemcorp đã phát minh ra một hợp chất ngăn ngừa đau tim và đưa ra rất nhiều bảng biểu miêu tả quy mô thị trường, kế hoạch kinh doanh, sơ đồ tổ chức... Các chủ ngân hàng sẽ gật đầu một cách lịch sự, nhưng thực ra đang phải cố không ngáp dài, trong khi trong đầu thì đang nghĩ về tất cả các công ty khác có vị trí tốt hơn Chemcorp trên thị trường. Tổng giám đốc của Chemcorp đã chọn cách biến những gì định nói thành một câu chuyện, trong đó bắt đầu bằng một sự việc “kịch tính” - là một người nào đó gần gũi với ông - chẳng hạn, cha ông - qua đời vì một cơn đau tim. Vậy, về bản chất đó là thực tại khách quan, là yếu tố đối kháng mà tổng giám đốc, lúc này là nhân vật trong câu chuyện, sẽ phải vượt qua. Câu chuyện có thể mở ra theo hướng như thế này: trong thương đau, nhân vật chính nhận ra rằng, nếu đã có một loại thuốc nào đó chữa trị bệnh tim, có lẽ cha ông đã không qua đời. Sau đó, công ty ông khám phá ra rằng, một protein luôn có mặt trong máu ngay trước các cơn đau tim và phát triển một cuộc thí nghiệm giá thành thấp và dễ quản lý để lấy bằng sáng chế. Nhưng giờ đây, công ty đối mặt với một thực tại khó khăn mới, một kịch tính mới: công ty cạn tiền mặt, và đối tác chủ chốt rút vốn để gây dựng công ty riêng. Và Chemcorp phải đấu tranh để kết thúc cuộc chạy đua lấy bằng sáng chế. Việc tạo ra một loạt các tình huống khó khăn trở ngại khiến cho câu chuyện trở nên vô cùng hồi hộp, khiến các chủ ngân hàng ...