Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời suy thoái

Cuộc khủng hoảng về thanh khoản của một loạt ngân hàng Mỹ đã lan ra hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh và tiêu dùng. Tình hình khó khăn này kéo dài bao lâu sẽ tùy thuộc vào giải pháp của các chính phủ, các tổ chức tài chính cũng như doanh nghiệp!
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo doanh nghiệp trong thời suy thoái Lãnh đạo doanh nghiệp trong thờisuy thoáiCuộc khủng hoảng về thanh khoản của một loạt ngân hàng Mỹ đãlan ra hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh và tiêu dùng. Tìnhhình khó khăn này kéo dài bao lâu sẽ tùy thuộc vào giải pháp củacác chính phủ, các tổ chức tài chính cũng như doanh nghiệp!Chắc chắn đây là thời điểm của những thay đổi to lớn, và nhữngthay đổi lớn như thế thường mang đến cả mối nguy cơ lẫn cơ hội.Bài viết này giới thiệu tóm tắt những ý tưởng chính mà các doanhnghiệp Việt Nam có thể xem xét áp dụng từ quyểnsách“Leadership in the era of economic uncertainty” (Lãnhđạo trong thời kỳ kinh tế bấp bênh) của Ram Charan, doMcGraw-Hill xuất bản đầu năm 2009.Về quy mô hoạt độngTrong giai đoạn này, mục đích của doanh nghiệp không phải làphát triển mà là tồn tại. Trong tình hình nhu cầu giảm sút nghiêmtrọng và rủi ro thanh khoản cao, phần lớn các công ty trên thếgiới đã phải chọn giải pháp thu hẹp quy mô.Khi cơ thể có tế bào ung thư thì việc cắt bỏ khối u để tránh di cănlà việc phải làm, dù đau đớn! Để bảo vệ nguồn vốn không bị haohụt do thua lỗ, doanh nghiệp phải đánh giá lại thị trường tiêu thụđể ngưng hay thanh lý những dây chuyền sản xuất không cònphù hợp với đầu ra, hoặc loại bỏ những kênh phân phối khônghiệu quả.Việc thu hẹp quy mô cũng có thể bao gồm đơn giản hóa các quytrình và giảm các tầng lớp quản lý để cắt giảm chi phí. Tuy nhiên,mọi sự tái cấu trúc phải bảo đảm giữ gìn được cốt lõi của doanhnghiệp. Việc cơ cấu lại tổ chức phải đảm bảo tổ chức sẽ uyểnchuyển và nhanh chóng nắm bắt cơ hội khi kinh tế phục hồi.Doanh nghiệp cần cơ cấu lại chiến lược kinh doanh tiếp thị chophù hợp với cấu trúc mới, cơ chế áp giá phải cực kỳ uyển chuyểnvới thị trường và phải không ngừng nỗ lực cắt giảm các chi phí.Các đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin cho doanh nghiệp phảiđạt được mục tiêu ưu tiên cho việc giám sát quản lý một cáchchặt chẽ giữa các bộ phận, bảo đảm cho quá trình được thôngsuốt và cảnh báo kịp thời.Về tài chính doanh nghiệpHơn lúc nào hết, thời điểm này các doanh nghiệp thấm thía ýnghĩa “tiền mặt là vua”. Lãnh đạo doanh nghiệp thậm chí cần phảiđặt ra kịch bản để đối phó với tình huống xấu nhất: cạn tiền mặt.Việc quản trị tài chính lúc này không nên đặt nặng báo cáo doanhthu mà phải quan tâm đến bảng cân đối tài sản, phải đưa ra đượcbiện pháp cân đối các dòng tiền để tránh thiếu hụt.Việc cân nhắc các dòng tiền phải diễn ra hàng tuần, hàng ngàyvà chú trọng đến ba nguồn tiền mặt từ nội lực: tiền mặt từ hoạtđộng sản xuất kinh doanh, vốn lưu động (từ hàng tồn kho và cáckhoản phải thu), và từ nguồn thanh lý các tài sản. Khi tính toángiá bán, doanh nghiệp cần chú trọng đến khả năng thu tiền vàkhoản tiền đầu tư cần thiết để tạo ra lợi nhuận hơn là tính toánđến phần trăm lãi như trước đây. Doanh nghiệp phải tính lại điểmhòa vốn ở mức thực tế hơn, thậm chí trong tình huống xấu nhất.Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư cần tính toánlại dự kiến lợi nhuận từ các báo cáo thẩm định dự án đã lập trướckhi xảy ra suy thoái kinh tế để cân nhắc lại thời điểm đầu tư, vàliệu có nên đầu tư tiếp hay không.Nhưng nói như vậy không có nghĩa là doanh nghiệp không cầnđầu tư để phát triển. Để phục vụ cho chiến lược thay đổi thịtrường, doanh nghiệp vẫn cần đầu tư vào việc đổi mới, nghiêncứu chiến lược mới, sản phẩm mới, thị trường mới hoặc kênhphân phối mới để kịp thời “vào nhịp” khi kinh tế phục hồi.Về quản lý điều hànhCác doanh nghiệp đang trong giai đoạn đấu tranh để tồn tại. Lãnhđạo doanh nghiệp phải thay đổi phương thức điều hành, kếhoạch kinh doanh phải được theo dõi và cập nhật hàng ngày.Lãnh đạo phải đánh giá lại và thường xuyên trao đổi thông tin vớinhững quản lý chủ chốt của doanh nghiệp để điều chỉnh kịp thờicác mục tiêu ngắn hạn - trung hạn. Trong giai đoạn tạm thời ítbận rộn, doanh nghiệp nên tận dụng quỹ thời gian để đào tạonhân viên, có thể tiết kiệm chi phí bằng cách đào tạo nội bộ hoặcthông qua sách vở, các phương tiện truyền thông…Doanh nghiệp phải xây dựng cho được một bộ máy đồng tâmnhất trí, cùng nhau chấp nhận những thiệt thòi tạm thời để vượtqua giai đoạn thử thách. Cả đội ngũ phải được cơ cấu lại để đảmbảo khả năng ứng phó kịp thời trước các tình huống.Trong giai đoạn này, không chỉ riêng một công ty, một ngànhnghề bị ảnh hưởng, mà cả hệ thống kinh tế toàn cầu đang bịthương. Lãnh đạo doanh nghiệp cần theo sát tình hình quốc tế vàtrong nước để đưa ra định hướng cho mình, không quá bi quannhưng cũng không nên chủ quan. Doanh nghiệp có thể tự sosánh thị phần và doanh thu của mình với các đối thủ cạnh tranhđể biết được doanh nghiệp bị ảnh hưởng khách quan hay chủquan.Những lời khuyên trong quyển sách có lẽ không thừa đối với cácdoanh nghiệp Việt Nam trong thời điểm hiện nay, nhất là trướctình trạng không ít doanh nghiệp vẫn cho rằng suy thoái kin ...