Lãnh đạo mới và một số cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (Phần 1)

Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm như Michael Watkins, tác giả cuốn “The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels”, thì 90 ngày đầu tiên ở vị trí mới có thể ảnh hưởng vô cùng lớn tới cơ hội thành công sau này của các lãnh đạo mới.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo mới và một số cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (Phần 1) Lãnh đạo mới và cái bẫy “ấn tượng đầu tiên” (Phần 1)Theo những chuyên gia giàu kinh nghiệm như Michael Watkins, tácgiả cuốn “The First 90 Days: Critical Success Strategies for NewLeaders at All Levels”, thì 90 ngày đầu tiên ở vị trí mới có thể ảnhhưởng vô cùng lớn tới cơ hội thành công sau này của các lãnh đạomới. Đánh giá này là hoàn toàn chính xác.Nhưng thực tế khi đã xây dựng, vun đắp được những mối quan hệ bềnchặt cần thiết mới thì cánh cửa cơ hội có vẻ thu hẹp nhiều. 30 ngày đầutiên quả thực có ý nghĩa quyết định tới sự nghiệp của bạn, bởi trongnhững ngày đó, rất dễ thấy được tương lai tươi sáng hay ảm đạm của cácmối quan hệ mà bạn đang cố công gây dựng.Một khởi đầu tốt đẹp được coi như nguồn dự trữ đáng giá bạn có thểkhai thác trong nhiều năm. Ngược lại, chắc không thể tránh khỏi viễncảnh về một mối quan hệ ngày một xấu đi, có thể làm tiêu tan dần nguồnnăng lượng và năng suất làm việc không những của bạn, mà của cả cấpdưới, cũng như toàn bộ ekip làm việc, dù cho lửa nhiệt tình có cao đếnmấy.Những gì đã xảy ra với Bill và Marc là một minh chứng điển hình.Vòng xoáy bế tắc của một mối quan hệẤn tượng đầu tiên về Bill là một giám đốc sản xuất năng nổ, nhiệt tìnhtại một công ty thuộc danh sách Fortune 100. Chỉ 6 tháng sau, dườngnhư ngọn lửa tinh thần làm việc trước kia bùng cháy bao nhiêu thì giờlụi tàn bấy nhiêu, và Bill đã nghĩ tới chuyện bỏ việc. Nhìn Bill như vậyai nấy đều mủi lòng, không khí ảm đạm thì lây sang các đồng nghiệp.Duyên cớ nào đã dẫn đến chuyện này? Một vị sếp mới đã xuất hiện. Vàmặc dù rất thông minh và có thiện chí, nhưng ngay từ đầu Marc – sếpmới – đã tạo mối ác cảm với Bill – một trong những người làm việc thâncận nhất với Marc.Chức vụ mới này đánh dấu bước ngoặt đầu tiên trong sự nghiệp củaMarc: anh có nhiệm vụ điều hành một đơn vị kinh doanh chiến lượcđược coi là chìa khóa thành công đối với tương lai của công ty. Chính vìthế anh muốn ngay từ đầu tạo dựng được uy tín và thu phục lòng tin củacấp trên và đồng nghiệp.Khi bắt tay làm việc cùng nhau, Marc đã yêu cầu Bill giải trình vềnhững sản phẩm lỗi do không đáp ứng đủ tiêu chuẩn chất lượng tại nhàmáy của Bill. Mặc dù lý do của Marc là hoàn toàn chính đáng – thể hiệnrằng anh quan tâm tới mọi mặt vận hành của cả công ty, nhưng sai lầmcủa Marc là anh không hề trao đổi điều đó với Bill.Ấm ức khi phải báo cáo về những thông tin mà mình đã kiểm tra hết sứccẩn trọng, Bill chẳng đầu tư mấy thời gian vào việc soạn thảo và đôi khicòn nộp muộn. Về phía Marc, sự trì hoãn và chất lượng không ổn định làdấu hiệu cho thấy Bill chưa đủ cần mẫn với công việc quản lý, vì thếMarc yêu cầu Bill phân tích một cách cụ thể và chi tiết hơn. Marc cànggây sức ép, Bill càng thu mình và phản ứng với các yêu cầu của Marcmột cách hết sức tiêu cực.Ngày càng hoài nghi về khả năng quản lý của Bill, Marc đã tăng cườnggiám sát mọi hoạt động của Bill thông qua ban giám đốc. Cảm thấy quágò bó và ngột ngạt, Bill bắt đầu có thái độ chống đối lại yêu cầu và chỉđạo của Marc. 6 tháng trôi qua, Marc ngày càng tin rằng Bill không chịunổi áp lực công việc. Một cách tự nhiên, cả hai đã đẩy mình vào mộtvòng xoáy bế tắc trong mối quan hệ công việc.Đâu là điểm khởi nguồn của vòng xoáy?Sự xuất hiện của một lãnh đạo mới luôn làm cho mức độ lo lắng, hồi hộptăng lên. Những người thân cận và được trọng dụng nhất dưới thời lãnhđạo cũ bao giờ cũng đáng ngại nhất, họ lo địa vị của mình bị lung lay.Dù ở thứ bậc nào thì những người này cũng tìm cách đánh giá, tìm hiểuvị sếp mới một cách tỉ mỉ, cố gắng tìm xem mối quan tâm hàng đầu củacô ta/anh ta là gì, tính cách ra sao... để lường trước thời cơ cũng nhưhiểm họa tiềm tàng.Quay lại trường hợp của Bill và Marc: Mọi người đều không hiểu tại saosếp mới lại hành động như vậy (liên tục gây sức ép với Bill), họ đều quycho tính cách cá nhân hoặc phong cách lãnh đạo của sếp (chẳng hạn“Tính khí anh chàng này thật cục cằn” hay “Cô kia quản lý quá sát sao,tỉ mỉ”) mà không hiểu rằng đó là do tình thế cấp bách của công việc (vídụ “Chắc là cấp trên kì vọng anh ta sớm trình kết quả lên” hay “Cô ấycần gây ấn tượng với ban lãnh đạo đây”).Cùng lúc đó, lãnh đạo mới nào cũng tìm cách kết luận sớm từ lời nói vàhành động của các nhân viên trực tiếp làm việc với họ. Các nghiên cứuchỉ ra rằng hầu hết (khoảng trên 90%) các sếp đều nhanh chóng phânchia cấp dưới thành hai nhóm: một nhóm họ dự định sẽ tin tưởng vàtrọng dụng, còn nhóm kia thì không.Các nghiên cứu còn cho thấy lãnh đạo mới thực hiện việc phân chia nàyngay trong 5 ngày làm việc đầu tiên, và quyết định chủ yếu dựa trên mứcđộ cảm nhận về năng lực, sự hợp tác, sự tự tin và sức sáng tạo của cấpdưới. Tuy nhiên, thật chẳng dễ dàng đánh giá ngay được thái độ và cáchứng xử của cấp dưới chỉ trong vài ngày ngắn ngủi. Vì thế nguy cơ mắcsai lầm là rất lớn.Vòng xoáy bế tắc phát triển ra sao?Nếu những ấn tượng ban đầu dễ dàng phai mờ và thay đổi thì sẽ chẳngcó chuyện gì xảy ra. Nhưng thực tế chẳng phải vậy. Ấn tượng trongtuần/tháng làm việc đầu tiên có xu hướng đeo bám đến tận sau này. Mộtnhân viên bị đánh giá, nhìn nhận sai lầm cảm thấy thật khó thay đổiđược cảm nhận của sếp về mình. Tương tự, ấn tượng đầu tiên của nhânviên về sếp cũng chẳng dễ gì phai mờ. Để giải thích về vấn đề này, cóthể dẫn ra hai nguyên nhân dưới đây:Nguyên nhân liên quan tới nhận thức: Ấn tượng về người khác thườnggóp phần định hình cách thức ứng xử hay phán xét một sự việc nhấtđịnh. Xu hướng cố ý nhìn nhận những gì mình chứng kiến dưới quanđiểm cá nhân – đồng nghĩa với việc biến ấn tượng ban đầu trở thành cốhữu – thường được coi là thiên kiến.Hiện tượng này đặc biệt phổ biến trong bối cảnh công sở, nơi những mốiquan hệ phức tạp giữa hành vi và kết quả được tự do bàn tán rộng rãi.Màu sắc của câu chuyện sẽ khác đi rất ...