Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 2)

"Người xây dựng khả năng có thể giải phóng năng lượng và do đó xây nên một tổ chức thành công trước các thay đổi chủ yếu, không chỉ một lần, mà lần này qua lần khác" - Quan điểm của hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe trong bài viết đăng trên tạp chí Leader to Leader.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 2) Lãnh đạo - người xây dựng khả năng (phần 2) Người xây dựng khả năng có thể giải phóng năng lượng và do đó xây nên một tổ chức thành công trước các thay đổi chủ yếu, không chỉ một lần, mà lần này qua lần khác - Quan điểm của hai tác giả Ronald N. Ashkenas và Robert H. Schaffe trong bài viết đăng trên tạp chí Leader to Leader. 3. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng xem các thay đổi mức độ lớn giống như hàng loạt các thay đổi mức độ nhỏ hơn Những người xây dựng khả năng hiệu quả cũng nhận ra rằng, thay đổi ở mức độ lớn là một quy trình lặp đi lặp lại, mà cần phải được đánh giá, xem lại, củng cố thường xuyên, cho dù bao nhiêu dự án hoặc thành công đã diễn ra đi nữa. Nó được quản lý như hàng loạt giai đoạn phát triển - mỗi giai đoạn sẽ kéo dài từ 12-18 tháng. Cuối mỗi giai đoạn, các nhà lãnh đạo đánh giá những điều đã học được từ các dự án ngắn hạn. Họ quyết định những điều cần để đưa tổ chức tới cấp độ tiếp theo. Và trong mô hình này, họ bắt đầu tổ chức các chu kỳ tiếp theo của dự án hành động trong khi cũng xác định những người cần liên quan. Do đó, họ không cố gắng để dẫn dắt những thay đổi chính như một quy trình quyết định trước, thay vì thế, họ hướng tới một tầm nhìn tổng thể mà nó được phân loại và xác định lại. Quy trình cải thiện nhà máy Mill Improvement Process (MIP) ở Georgia Pacific là một minh chứng tốt cho cách tiếp với thay đổi mưc độ cao và cách nó tạo ra một quy trình liên tục cho sự phát triển bình thường. Bắt đầu năm 1995, mỗi nhà máy ở Georgia Pacific được yêu cầu cải thiện hiệu quả bằng việc phát động nhiều dự án nhanh chóng trong lịch trình chặt chẽ 10 tuần. Sau mỗi chu kỳ dự án được hoàn thành và việc học tập của nó hợp nhất thành các thói quen của nhà máy, một chu kỳ mới của dự án đã được phát động. Qua nhiều năm, hàng ngàn dự án đã được tiến hành. Năm 2003, 380 triệu đô la trong việc cải thiện lợi nhuận đã được nâng lên thông qua nỗ lực của MIP. CEO Pete Correll và ban quản lý cấp cao đánh giá một cách định kỳ sự tiến bộ của toàn bộ quy trình và điều chỉnh, mở rộng hoặc nâng cấp khi cần thiết - hoặc áp dụng quy trình với các lĩnh vực hoặc thử thách khác trong tổ chức. Ví dụ, sau năm đầu tiên, các nhà máy có xu hướng sử dụng cùng một nhóm người có khả năng vào các dự án cải thiện của họ, các cách tiếp cận mới được tiến hành để khuyến khích sự tham gia của nhiều người khác. Sau hơn một năm, quy trình đã được điều chỉnh để bao gồm các nhân viên hàng giờ và tổ chức thành công đoàn. Sau đó, khi MIP đã chứng tỏ sức mạnh của nó trong các nhà máy, nó được mở rộng tới việc tiếp thị, chiến lược kinh doanh cũng như hoạt động. Và khi công ty đã giành được thành công, ví như tổ chức Fort James, MIP đã được sử dụng để tạo ra những quy trình và cách làm việc chung. Do đó, thay vì nghĩ về việc phát triển khả năng như một nỗ lực tức thời, Corell và nhóm của ông đã quản lý nó như một ưu tiên chiến lược liên tục và một cách để tạo ra lợi thế cạnh tranh. 4. Các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng nhấn mạnh rằng các chuyên gia của họ chia sẻ công việc xây dựng khả năng Để thực sự thành công ở các quy trình liên tục của việc xây dựng những kỹ năng bình thường trong khi cũng hướng tới kết quả, các nhà lãnh đạo xây dựng khả năng gắn kết chức năng nhân viên của họ - tài chính, công nghệ thông tin, quản lý nhân lực và các chức năng khác - như những cộng sự trong quy trình thay đổi. Họ yêu cầu nhân viên hợp tác trong việc tại ra kết quả công việc và xây dựng khả năng. Với hầu hết các nhà lãnh đạo và nhân viên của họ, đây là một sự nâng cấp. Nhân viên thường dành nhiều thời gian phát triển các chương trình, công cụ, hệ thống và quyền kiểm soát gợi ý với những nhà quản lý - những người mà họ chắc rằng sẽ sử dụng chúng để có được kết quả. Khi các nhà điều hành cấp cao nâng một quy trình phát triển liên tục, họ cần các chuyên gia sát cánh với họ, không chỉ thì thầm vào tai họ rồi bỏ đi mà tham gia vào lĩnh vực và nhận trách nhiệm tạo ra thay đổi. Khi nhà điều hành và nhân viên làm việc với nhau một cách hiệu quả để xây dựng khả năng, đó có thể là một sự kết hợp đầy sức mạnh. Patrick O’Sullivan, giám đốc tài chính của Zurich Patrick Financial Services - một nhà cung cấp dịch vụ tài chính O’Sullivan dựa trên bảo hiểm của Thuỵ Sỹ có thể là một minh chứng. Khi O’Sullivan đảm nhận vai trò này vào năm 2002, CEO James Schiro đang bị mọi phía công kích. Trước đó, nhóm tài chính đóng một vai trò truyền thống: nghiên cứu và phân tích hoàn cảnh của công ty và đưa ra các đề xuất nhưng ít đảm nhận việc giành được kết quả tốt hơn. Tuy nhiên, Schiro và O’Sullivan, đồng ý rằng Ban Tài chính nên cộng tác với các đơn vị kinh doanh để mang lại kết quả và thay đổi một số cách thực hiện công việc chủ yếu. Để làm được điều này, O’Sullivan nhanh chóng xác định một vài lĩnh vực cốt lõi mà Ban Tài chính có thể mang lại kết quả tốt hơn. Một trong những lĩnh vực này là quản lý ...