Lãnh đạo nhân tài (phần 1)

Làm cách nào để bạn lãnh đạo những người không muốn bị lãnh đạo và họ thậm chí có thể thông minh hơn bạn? Hai tác giả Rob Goffee và Gareth Jones đã chỉ ra cách lãnh đạo những người như thế. Franz Humer, CEO và Chủ tịch tập đoàn dược phẩm khổng lồ của Thuỵ Sĩ Roche, biết rằng tìm ra những ý tưởng tốt là điều khó khăn.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo nhân tài (phần 1) Lãnh đạo nhân tài (phần 1)Làm cách nào để bạn lãnh đạo những người không muốn bị lãnhđạo và họ thậm chí có thể thông minh hơn bạn? Hai tác giả RobGoffee và Gareth Jones đã chỉ ra cách lãnh đạo những người nhưthế.Franz Humer, CEO và Chủ tịch tập đoàn dược phẩm khổng lồ của ThuỵSĩ Roche, biết rằng tìm ra những ý tưởng tốt là điều khó khăn.Ông nhận xét “Trong bản nghiên cứu kinh doanh của tôi, kinh tế tăngtheo quy mô không tồn tại. Xét trên phạm vi toàn cầu, chúng ta đã sửdụng 4 tỉ USD mỗi năm vào hoạt động nghiên cứu và phát triển thịtrường. Theo nghiên cứu, không có nền kinh tế tăng theo quy mô, mà chỉcó nền kinh tế dựa trên những ý tưởng.”Theo Humer, lợi thế so sánh của số lượng ngày càng lớn các công tynằm ở khả năng tạo ra một nền kinh tế không phải theo định hướng hiệuquả chi phí mà theo định hướng của những ý tưởng và công nghệ trithức.Trong thực tế, điều này có nghĩa là người lãnh đạo phải tạo ra một môitrường thích hợp để những người tài năng có thể phát triển. Nhữngngười này là một số ít nhân viên có ý tưởng, kiến thức và kỹ năng, do đóhọ có tiềm năng tạo ra những giá trị vượt quá nguồn lực của công tycung cấp cho họ. Ví dụ như trong trường hợp một kỹ sư lập trình tạo ramột mã nguồn mới hay một dược sỹ tìm ra cách pha chế một loại thuốcmới. Sáng kiến cá nhân của họ có thể đem lại nguồn lợi cho công tytrong cả thập kỷ.Ngày nay, những nhà quản lý cấp cao gần như đều nhận thức được tầmquan trọng của việc có những nhân tài thông minh và sáng tạo trong độingũ nhân viên của mình. Nhưng việc thu hút nhân tài chỉ là một nửa củatrận đấu.Theo Martin Sorrell, CEO của WPP, một trong những công ty dịch vụviễn thông lớn nhất thế giới, gần đây đã nói với chúng tôi rằng, “mộttrong những thách thức lớn nhất là kinh tế giảm theo quy mô trongnhững ngành sáng tạo. Nếu bạn tăng gấp đôi số lượng nhân viên sángtạo, điều đó không có nghĩa là đội ngũ của bạn sẽ tăng gấp đôi sáng tạo”.Bạn không chỉ phải thu hút nhân tài mà còn phải nuôi dưỡng môi trườngtruyền cảm hứng cho những con người thông minh đó đạt được tiềmnăng cao nhất của họ, do đó tạo ra của cải và giá trị cho các cổ đôngcông ty bạn.Điều đó rất khó khăn. Nếu nhân tài có chung một nét tính cách đặctrưng, thì đó là họ không thích bị chỉ đạo. Điều này rõ ràng gây khókhăn cho bạn với tư cách là một người lãnh đạo. Thử thách này thậm chícòn lớn hơn trong quá trình toàn cầu hoá. Nhân tài có thể chuyển từ nơinày đến nơi khác dễ dàng hơn bao giờ hết; họ có thể sống ở Bangalore,hay Bắc Kinh cũng như sống ở Boston. Điều này có nghĩa là họ có nhiềucơ hội hơn: họ sẽ không ngồi đợi khoản lương hưu của mình; họ biết giátrị của họ, và họ yêu cầu bạn cũng biết điều đó.Chúng tôi đã dành 20 năm để nghiên cứu lĩnh vực lãnh đạo - đặc biệt, làvấn đề cấp dưới mong muốn gì từ người lãnh đạo của họ. Chúng tôidùng phương pháp xã hội học, và sử dụng dữ liệu từ các tình huống thựctế hơn là từ các nghiên cứu ngẫu nhiên giấu tên. Phương pháp chủ yếucủa chúng tôi gồm những cuộc phỏng vấn ít bố trí, và nghiên cứu chủyếu trong 5 môi trường chính: kinh doanh dựa trên khoa học, dịch vụmarketing, dịch vụ chuyên nghiệp, truyền thông, và dịch vụ tài chính.Trong bài báo này, chúng tôi đã nói chuyện với hơn 100 nhà lãnh đạo vàcác nhân viên tài năng của họ đến từ các tổ chức dẫn đầu nhưPricewaterhouseCoopers, Electronic Arts, Cisco Systems, Credit Suisse,Novartis, KPMG, British Broadcastin Corporation (BBC), WPP, vàRoche.Chúng tôi càng nói chuyện với những người này, chúng tôi càng nhậnthấy rõ hơn sự khác biệt rất lớn trong mối quan hệ tinh thần giữa lãnhđạo và nhân viên tài năng so với mối quan hệ với nhân viên thôngthường.Nhân viên tài năng muốn tổ chức bảo vệ và công nhận tầm quan trọngtrong những ý tưởng của họ. Họ cũng đòi hỏi được tự do khám phá và tựdo thất bại. Họ yêu cầu người lãnh đạo phải đủ thông minh để nhận biếtđược kế hoạch của họ, nhưng họ lại không muốn tài năng và kỹ năngcủa nhà lãnh đạo làm lu mờ ánh sáng của họ. Điều này không có nghĩalà tất cả nhân tài đều giống nhau, hay là họ chỉ muốn đi đường riêng củahọ. Tuy nhiên, họ cũng có những điểm chung rất đặc trưng. Ngay bâygiờ chúng ta hãy thử kiểm chứng một vài trường hợp.Thấu hiểu người tàiHoàn toàn trái ngược với những gì chúng ta được hướng dẫn để tin theotrong những năm gần đây, CEO không hoàn toàn phó mặc tất cả chonhững nhân viên tài năng và thông minh. Dĩ nhiên, một vài nhân tài, nhưcác nghệ sĩ, nhạc sĩ, và một số cơ quan tự do khác - có thể tạo ra nhữngthành tựu xuất sắc chỉ một mình họ.Tuy nhiên trong hầu hết các trường hợp, nhân tài cần tổ chức cũng giốngnhư tổ chức cần họ. Nhân tài không thể hoạt động hiệu quả thiếu đinhững nguồn lực mà tổ chức cung cấp. Một nhạc sĩ nhạc cổ điển cần dànnhạc, một nhà khoa học nghiên cứu cần tiền tài trợ và các trang thiết bịtrong một phòng nghiên cứu hàng đầu. Một nhà lãnh đạo phát triển củamột công ty kế t ...