Lãnh đạo nhân tài (phần 2)

Nhà lãnh đạo thông minh sẽ giúp những cấp dưới tài năng của mình sống chung với thất bại. Khẳng định của hai tác giả Rob Goffee và Gareth Jones về cách lãnh đạo nhân tài. Quản lý sự “uỷ mị” của tổ chức Với trí tuệ của mình, những người thông minh coi bộ máy hành chính của tổ chức chỉ như một thứ làm xao nhãng họ khỏi những hoạt động tạo ra giá trị thặng dư thật sự.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo nhân tài (phần 2) Lãnh đạo nhân tài (phần 2) Nhà lãnh đạo thông minh sẽ giúp những cấp dưới tài năng của mình sống chung với thất bại. Khẳng định của hai tác giả Rob Goffee và Gareth Jones về cách lãnh đạo nhân tài. Quản lý sự “uỷ mị” của tổ chức Với trí tuệ của mình, những người thông minh coi bộ máy hành chính của tổ chức chỉ như một thứ làm xao nhãng họ khỏi những hoạt động tạo ra giá trị thặng dư thật sự. Bởi vậy họ cần được bảo vệ tránh khỏi cái mà chúng ra gọi là “sự uỷ mị” của tổ chức - những quy tắc và vấn đề chính trị liên quan đến hoạt động tài chính nặng nề. Khi nhà lãnh đạo nhận thức đúng điều này, họ có thể xây dựng chính xác mối quan hệ hiệu quả với những người tài năng họ muốn. Trong môi trường học thuật, biểu hiện ra là trưởng khoa cho các giáo sư sáng giá không bị ràng buộc bởi hệ thống quản lý khoa; ở một toà soạn, chủ bút cho phép các phóng viên điều tra không tham gia các cuộc họp biên tập; trong một công ty đa quốc gia sản xuất hàng hoá đang phát triển rất nhanh, nhà quản lý ở trụ sở chính đáp ứng những yêu cầu về thông tin để nhân viên quản lý dữ liệu khách hàng được tự do thực nghiệm kế hoạch Marketing mới. “Sự uỷ mị” của tổ chức là vấn đề rất lớn trong ngành kinh doanh dược phẩm. Công việc phát triển dược phẩm rất tốn kém - chi phí trung bình để đưa một loại thuốc mới ra thị trường là khoảng 800 triệu USD và không phải loại thuốc nào cũng tồn tại được lâu. Kết quả là, những vấn đề chính trị xung quanh một quyết định có thể rất khắc nghiệt. Trừ khi CEO có các biện pháp bảo vệ, các dự án hứa hẹn có thể mãi mãi không thành công, Và những người liên quan có thể mất lòng tin vào khả năng của tổ chức có thể hỗ trợ họ. Arthur D.Levison, CEO của hãng Genetech và đồng thời là một nhà khoa học tài năng, biết cách sử dụng chức năng bảo vệ này. Khi thuốc Avastin thất bại ở vòng thử nghiệm thứ ba năm 2002, giá trị cổ phiếu của Genetech tụt 10% chỉ trong một đêm. Khi phải đối mặt với áp lực dạng đó, nhiều người lãnh đạo khác chắc chắn sẽ đình chỉ ngay thuốc Avastin. Nhưng Levinson thì không: ông ta tin vào quyết định của các nhân viên tài năng của mình. Hàng năm khoảng một hoặc hai lần, các nhà nghiên cứu phải bảo vệ công trình của mình trước Hội đồng Genetech tổng kết công tác nghiên cứu, gồm một nhóm 13 tiến sĩ, những người sẽ quyết định phân bổ ngân quỹ nghiên cứu thế nào và có nên đình chỉ dự án hay không. Chính điều này đã gây ra các cuộc tranh luận nảy lửa về khoa học và hướng đi của nghiên cứu giữa những nhà nghiên cứu tài năng. Và Levison cũng bị cô lập do bị buộc tội là thiên lệch hay là có tầm nhìn thiển cận. Nếu Hội đồng thẩm định nên chấm dứt một dự án, những nhà nghiên cứu của dự án đó không những không bị sa thải mà còn được hỏi họ muốn nghiên cứu gì ở dự án tiếp theo. Roche sở hữu 56% hãng Genetech, và Franz Humer đứng sau Levinson 4 bậc. Humer nói với chúng tôi rằng, lãnh đạo người tài trở nên đặc biệt khó khăn trong những giai đoạn trắc trở của công ty. Ông ta nói, “bạn có thể nhìn vào Genetech ngày nay và nói nó là một công ty lớn làm sao, nhưng 10 năm trước Genetech chẳng có một sản phẩm mới nào trong khi đầu tư từ 500 đến 800t triệu USD để nghiên cứu mỗi năm. Tôi phải chịu áp lực rất lớn hoặc là đóng cửa Genetech hoặc thay đổi văn hoá công ty”. Cuối cùng thì thuốc Avastin cũng được chấp nhận vào tháng 2/2004, đem lại doanh thu 1,13 tỷ USD năm 2005. Việc có những lãnh đạo biết chuẩn bị để bảo vệ nhân tài khỏi “sự uỷ mị” của tổ chức là cần thiết song chưa đủ. Việc không kém quan trọng là giảm nhẹ “sự uỷ mị” bằng cách thiết lập một môi trường mà các luật lệ và phép tắc nói chung đều đơn giản và chấp nhận được. Những quy tắc này có tên là “quy tắc đại nghị”, xuất phát từ “Hướng dẫn bộ máy hành chính công nghiệp” của nhà xã hội học Alvin Gouldner, người đã phân biệt các môi trường, khi tất cả đều không tuân thủ luật lệ (hệ thống hành chính giả tạo), một nhóm người áp đặt các quy tắc lên nhóm khác (hệ thống hành chính lấy trừng phạt làm trung tâm), và tất cả mọi người đều chấp nhận các quy tắc (hệ thống hành chính đại nghị). Quy tắc đại nghị bao gồm các luật về rủi ro trong kinh doanh ngân hàng, luật về số ngày nghỉ phép trong các tổ chức học viện, và luật sáp nhập trong các hãng dịch vụ chuyên nghiệp, chính xác là những quy tắc mà những nhân tài thấy thích hợp nhất. Những nhà lãnh đạo thực tế thực hiện theo các quy tắc đã được hợp lý hoá và nuôi dưỡng môi trường văn hoá đề cao sự đơn giản. Một ví dụ rất nổi tiếng là Herb Kelleher, CEO của hãng hàng không Southwest Airlines, người đã ném quyển luật lệ công ty ra khỏi cửa sổ. Một ví dụ khác là Greg Dyke, khi là tổng giám đốc của hãng truyền thông BBC đã phát hiện ra một loạt các quy tắc hành chính quan liêu của công ty thường trái ngược nhau, và chính những quy tắc này đã tạo nên sự trì trệ nặng nề của tổ chức. Chính những quy tắc quan liêu này là trở lực chính với những nhân tài mà danh tiếng và thành công trong tương lai của BBC phụ thuộc vào ...