Lãnh đạo nhân tài (phần 3)

Nếu bạn cứ cố gắng thúc ép những nhân viên tài năng của bạn, cuối cùng thì họ cũng sẽ bỏ bạn mà đi. Bạn cần là một người giám hộ khoan dung hơn là một ông chủ truyền thống. Đó là đáp án của hai tác giả Rob Goffee - Gareth Jones cho câu hỏi đã đặt ra ở đầu bài viết này.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo nhân tài (phần 3) Lãnh đạo nhân tài (phần 3)Nếu bạn cứ cố gắng thúc ép những nhân viên tài năng của bạn, cuốicùng thì họ cũng sẽ bỏ bạn mà đi. Bạn cần là một người giám hộkhoan dung hơn là một ông chủ truyền thống. Đó là đáp án của haitác giả Rob Goffee - Gareth Jones cho câu hỏi đã đặt ra ở đầu bàiviết này.Xây dựng lòng tinMặc dù, việc làm cho nhân viên tài năng của bạn cảm thấy tự do là việcquan trọng, nhưng quan trọng không kém là đảm bảo họ nhận thức đượcmối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau: bạn và những người khác trong tổ chứccó thể làm được những việc mà họ không thể.Laura Tyson, người làm việc trong bộ máy Clinton và là Chủ tịch trườngLondon Business School từ năm 2002, nói “bạn phải giúp cấp dưới tàinăng của mình nhận ra rằng sự thông minh của họ không có nghĩa họ cóthể làm tất cả mọi thứ. Họ có thể đánh giá quá cao sự thông minh củamình ở những lĩnh vực khác, bởi vậy bạn phải chỉ cho họ thấy bạn rấttận tâm giúp họ tìm ra khiếm khuyết”. Để làm được điều này, bạn phảitỏ ra rõ ràng bạn là chuyên gia trong lĩnh vực của mình.Tuỳ thuộc vào ngành bạn đang làm, chuyên môn của bạn sẽ hoặc là phụthêm (trong cùng một ngành) hoặc bổ sung (khác ngành) với chuyênmôn của cấp dưới. Trong một hãng luật, sự nhấn mạnh của bằng cấp làđiều kiện tiên quyết cho luật sư có thể hành nghề; trong một hãng quảngcáo, lại nhấn mạnh vào nguồn gốc của sự sáng tạo. Bạn chẳng thể lãnhđạo một hãng luật mà chẳng có một loại giấy tờ chứng nhận nào. Bạn cóthể lãnh đạo một hãng quảng cáo với các kỹ năng bổ sung - ví dụ nhưgiải quyết mối quan hệ tài chính với khách hàng, trong khi cấp dưới tàinăng của bạn thì cho ra đời các bản quảng cáo tuyệt vời.Người đàn ông chúng ta biết đến với cái tên Tom Nelson, làm giám đốcmarketing cho một hãng bia lớn tại Anh, là ví dụ tiêu biểu cho nhà lãnhđạo với các kỹ năng bổ sung. Nelson không phải chuyên gia về kỹ thuậtủ bia truyền thống hay là chuyên gia uống bia thực sự. Nhưng ông ta nổitiếng khắp công ty với biệt danh “Nelson các con số” vì biệt tài nhớ cáccon số về doanh thu bán hàng và cách thức tiến hành marketing, và mọingười nể trọng ông vì điều đó.Nelson gần như chẳng cần suy nghĩ đã nói ngay được số lượng thùng biacủa công ty, doanh số bán trong ngày hôm trước ở một vùng nào đó trênkhắp quốc gia. Rõ ràng tài năng về khía cạnh kinh doanh mang lại choông cả quyền lực và sự tin tưởng, bởi vậy những người ủ bia nghe theo ýkiến của ông ta một cách nghiêm túc về phát triển sản phẩm. Ví dụ như,chính những bài đọc của Nelson về hương vị bia thịnh hành trên thịtrường dẫn đến việc công ty phát triển dòng sản phẩm bia có nồng độcồn thấp.Những nhà lãnh đạo với chuyên môn bổ sung có lẽ thường gặp hơn cả:Bill Gates của Microsoft nhấn mạnh chuyên môn của ông ta là lập trình.Michael Critelli, CEO của Pitney Bowes giữ một số bằng sáng chế mangtên ông ta. Richard Sykes khăng khăng muốn mọi người gọi mình làDr.Sykes. Chức danh này mang lại sự kính nể trong cộng đồng chuyêngia nơi có các nhân viên tài năng cấp dưới của ông - sự kính nể này mộtchủ tịch hãng dược đa quốc gia không có được.“Nhóm tám người phản bội”Lãnh đạo người tài nhưng kém hiệu quả cóthể tốn nhiều chi phí. Chúng ta hãy cẩntrọng qua một câu chuyện để cảnh báo củaWilliam Shockley, một nhà nghiên cứusinh ra ở London, người làm việc ở Phòngthí nghiệm Bell sau chiến tranh thế giớithứ hai.Năm 1947, Shockley được công nhận làngười đồng sáng chế ra bóng bán dẫn, vànăm 1956 ông được nhận giải Nobel. Ôngta rời Phòng thí nghiệm Bell năm 1955 vàthành lập phòng thí nghiệm Chất bán dẫnShokley tại Mountain View, California.Danh tiếng trong học thuật của ông đã thuhút một số người thông minh nhất tronglĩnh vực điện tử, gồm Robert Noyce vàGordon Moore (thuộc hãng luật Mooredanh tiếng).Shockley được trời phú cho một bộ nãothông minh. Noyce miêu tả Shockley là“người giải quyết các vấn đề bằng trựcquan kì diệu”, và Moore nói Shockley có“trực giác về các hiện tượng vật lý”.Nhưng các kỹ năng lãnh đạo của ông ta thìchẳng bằng một phần trí tuệ kì diệu củaông.Vào một dịp nọ, Shockley hỏi một vàinhân viên trẻ rằng làm cách nào để ông cóthể khuyến khích sự nhiệt tình của họ. Mộtvài người đề xuất nguyện vọng được xuấtbản các nghiên cứu khoa học. Vì thếShockley trở về nhà, viết một bài nghiêncứu, và hôm sau đề nghị người ta xuất bảnnó với tên tác giả là các nhân viên củamình. Ý định của ông ta là tốt nhưng khiông ta thực hành thì rất kém.Vào một dịp khác, Shockley thiết lập mộtdự án bí mật mang tên “dự án bên trong dựán”. Mặc dù chỉ có khoảng 50 nhân viêntrong phòng thí nghiệm của ông, nhưngcác thành viên giữ trách nhiệm làm việcvới ý tưởng mới (theo Shockley, ý tưởngmới này có thể là đối thủ cạnh tranh vớibóng bán dẫn) không được phép thảo luậnvề dự án với bất kì đồng nghiệp nào khác.Chẳng bao lâu thì phong cách lãnh đạo củaShockley biến những bất mãn chồng chấtthành cuộc nổi loạn. Tình hì ...