Lãnh đạo trông đợi gì ở bạn và ngược lại?

Larry Bossidy là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của AlliedSignal từ năm 1991 đến 1999, là Chủ tịch Hội đồng quản trị và CEO của Honeywell từ 2001 đến 2002. Ông cũng từng là Tổng giám đốc của Công ty tài chính General Electric (nay là Quỹ đầu tư GE) và giữ chức Phó chủ tịch Hội đồng quản trị của GE Vừa qua, ông đã chia sẻ một vài kinh nghiệm lãnh đạo của mình với tờ Harvard Business Review. ...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Lãnh đạo trông đợi gì ở bạn và ngược lại? Lãnh đạo trông đợi gì ở bạn và ngược lại?(HocKynang.com) - Larry Bossidy là Chủ tịch Hội đồng quản trị vàCEO của AlliedSignal từ năm 1991 đến 1999, là Chủ tịch Hội đồngquản trị và CEO của Honeywell từ 2001 đến 2002. Ông cũng từng làTổng giám đốc của Công ty tài chính General Electric (nay là Quỹđầu tư GE) và giữ chức Phó chủ tịch Hội đồng quản trị của GEVừa qua, ông đã chia sẻ một vài kinh nghiệm lãnh đạo của mình với tờHarvard Business Review.Trước hết chúng ta phải hiểu rằng mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhânviên trực tiếp dưới quyền rất quan trọng và ảnh hưởng sâu sắc đến thànhcông của công ty. Tuy nhiên, hiện giờ trong các sách dạy lãnh đạo chỉviết nhiều về sự khác biệt trong tính cách giữa nhân viên và lãnh đạo,cũng như dạy mọi người phải biết cách đặt lòng tin và cởi mở. Tuynhiên, còn một vấn đề quan trọng hơn rất nhiều, nhưng lại ít được đề cậpđến là người lãnh đạo có thể trông đợi gì ở nhân viên của mình. Nhiềunăm qua, tôi đã quan sát và thấy rằng cách xử sự tôn trọng lẫn nhau củacả hai phía (lãnh đạo và nhân viên) chính là cơ sở tạo nên một mối quanhệ tốt đẹp và hiệu quả. Tôi luôn thích những người bày tỏ thái độ củamình một cách rõ ràng.Khi chia sẻ những kinh nghiệm dưới đây, tôi hồi tưởng đến thời kỳ mìnhcòn là CEO, tới những kỳ vọng của mình vào nhân viên và ngược lại.Tôi hy vọng bài viết này sẽ giúp cho nhiều nhà lãnh đạo và các nhânviên cải thiện được mối quan hệ đôi bên để đạt được kết quả tốt trongcông việc.1. Tôi mong đợi những gì ở cấp dưới của mìnhLà một nhà lãnh đạo, tôi rất mong những nhà quản lý của mình có đượccác phẩm chất dưới đây, những phẩm chất giúp họ thành công trong sựnghiệp cũng như cuộc sống.Tạo quan hệ gần gũi. Những nhà quản lý giỏi biết cách giao phó tráchnhiệm và tạo quan hệ gần gũi với nhân viên. Nhưng nên lưu ý, họ phảibiết tình huống nào cần được quan tâm ngay lập tức, đó có thể là hànhđộng gián tiếp để tạo ra một sản phẩm được ưa chuộng hay giúp nângcao chất lượng sản phẩm, hoặc đến thăm một nhà máy nào đó để tìmhiểu tại sao năng suất lại sụt giảm. Nếu bạn cần lên một kế hoạch thì hãyđến nhà máy và hỏi ý kiến những nhân viên của mình.Quan tâm đến những sáng kiến. Một nhân viên sáng tạo nên được đốixử như một viên ngọc. Nhưng thật không may, những người giàu ýtưởng thường không được “chào đón” trong các doanh nghiệp. Họ haybị cho “ra rìa” vì mọi người thường nghĩ rằng đó là những người khôngbình thường. Còn tôi lại luôn muốn nghe những người giàu ý tưởng nói.Đó là do công việc đòi hỏi tôi phải sàng lọc các ý tưởng nhằm chọn ramột ý kiến khả thi nhất. Đôi khi, những ý tưởng hay thoạt nghe rất điênkhùng.Ví dụ, khi tôi tới AlliedSignal, mọi người đang rất bi quan về tình hìnhhoạt động của hãng và nhiệm vụ của tôi là phải tìm cách vực dậy tinhthần làm việc của nhân viên. Một số người đề nghị nên thuê một bannhạc, đặt mua vài cái hamburger và xúc xích vào giữa buổi làm việc vàtạo không khí vui vẻ ồn ào, giúp nhân viên cảm thấy phấn chấn hơn. Rấtnhiều người coi ý tưởng này là điên khùng, nhưng tôi lại thấy nó rất tốt.Và những việc này dần dần trở thành truyền thống của công ty.Một ví dụ khác, khi doanh số bán hàng chất lỏng đặc dụng của hãnggiảm, một nhà quản lý đề nghị nên biến chiếc vỏ hộp xám xịt như hiệntại thành một chiếc vỏ nhiều màu sắc. Rất nhiều người cười cợt ý tưởngnày, nhưng chúng tôi vẫn thực hiện nó và chiếc vỏ hộp đã tạo ra được sựkhác biệt. Doanh số bán hàng được phục hồi.Tự nguyện hợp tác. Rất ngạc nhiên là nhiều người không muốn hợp táchay ngay cả khi họ biết rõ hành động này sẽ đem đến thành công. Vàinăm trước, tôi được vinh dự điều hành một doanh nghiệp lớn có cấu trúcphân ban rất rõ ràng. Tuy nhiên, trong công ty xảy ra mâu thuẫn giữangười điều hành sản xuất và người điều hành bộ phận bán hàng-marketing. Kết quả, hàng hóa tồn đầy trong kho. Tôi đã tổ chức cuộcgặp mặt giữa ba người: tôi, giám đốc bộ phận sản xuất và giám đốc bánhàng-marketing. Trong cuộc họp, tôi nói thẳng rằng việc chúng ta thíchhay ghét ai đó không quan trọng, thay vào đó hãy nghĩ cách để cùngnhau hợp tác hiệu quả. Hai người rời cuộc gặp với những tâm trạng khácnhau. Nhưng ba tháng sau, chẳng có gì đổi khác. Tôi lại gọi họ vàophòng mình và đưa cho họ một gói hàng đã bị cắt ra làm đôi, nói với họrằng cả hai người làm việc riêng lẻ rất tốt, nhưng chính tinh thần hợp táckhó khăn của họ đã gây hậu quả xấu tới công ty. Một người bảo vệ đangđợi ở cửa sẽ hộ tống họ rời khỏi đây.Vào lúc khoảng ba giờ chiều, chuông điện thoại reo vang. Một trong haingười gọi tới và hỏi rằng ông ta có thể làm việc tiếp ở nhà máy đượckhông? Điều đầu tiên ông ta nói khi đến nơi là: “Tôi sẽ hợp tác”. Họcùng quay trở lại làm việc và tôi không biết quan hệ cá nhân của họ đãđược cải thiện chưa, nhưng chắc chắn họ đã hợp tác với nhau rất tốt - vàđiều quan trọng hơn, công ty hoạt động hiệu quả hơn nhiều.Tự nguyện ủng hộ sáng kiến. Không thể biết chắc đề án mới sẽ gặpphải những thách thức gì, vì vậy, mọi người thường ngại đưa ra những ýtưởng chưa chắc đã đúng, đặc biệt nếu ý tưởng đó sẽ được áp dụng trongtoàn công ty. Các ý tưởng thường được coi như “của để dành” hơn làmạo hiểm thực hiện. Khi chúng tôi bắt đầu thực hiện 6Sigma tạiAlliedSignal, nhiều người không thích hoặc không chắc về sự thànhcông của nó, nhưng tôi sẽ không bao giờ quên những nhân viên đã ủnghộ, ngay cả khi họ chưa biết nhiều về chương trình này. Đây là thái độtôi đánh giá rất cao ở nhân viên của mình. Và trên thực tế, khi chươngtrình được áp dụng cho toàn doanh nghiệp, năng suất và hiệu quả côngviệc tăng hơn rất nhiều.Giúp đỡ đồng nghiệp và cấp dưới. Rất nhiều người ích kỷ, chỉ biết quantâm đến sự phát triển của bản thân. Tôi luôn mong những nhà quản lýdưới quyền mình quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển của cấp dưới chứkhông chỉ của bản thân họ. Khởi đầu sự nghiệp, khi còn là nhân viên ởGeneral Electric (GE), tôi có một ông Sếp, một nhà quả ...