Liệu một nhân viên xuất sắc có hơn vài người trung bình?

Liệu một nhân viên xuất sắc có hơn vài người trung bình?Cách sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hiệu quả luôn là vấn đề làm đau đầu không ít các ông chủ doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nhân sự, chắc các bạn từng biết đến nguyên tắc:“Một cá nhân xuất sắc còn hơn vài người trung bình”. Sau 14 năm lăn lộn kinh doanh, tôi rút ra cho mình một nguyên tắc như thế này: một nhân viên xuất sắc còn hơn rất nhiều người "tầm tầm”, - Dmitry Agarunov bắt đầu cuộc nói chuyện của mình...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Liệu một nhân viên xuất sắc có hơn vài người trung bình? Liệu một nhân viên xuất sắc có hơn vài người trung bình?Cách sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hiệu quả luôn là vấn đề làmđau đầu không ít các ông chủ doanh nghiệp. Trong lĩnh vực nhân sự, chắccác bạn từng biết đến nguyên tắc:“Một cá nhân xuất sắc còn hơn vài ngườitrung bình”.Sau 14 năm lăn lộn kinh doanh, tôi rút ra cho mình một nguyên tắc như thếnày: một nhân viên xuất sắc còn hơn rất nhiều người tầm tầm”, - DmitryAgarunov bắt đầu cuộc nói chuyện của mình với tạp chí My Business nhưvậy.Nhưng đôi khi các nguyên tắc kiểu này cũng cần phải được xem xét lại.Ông kể: “Kỳ nghỉ cuối năm vừa qua của tôi diễn ra ở Phillipines . Chúng tôiđã chuẩn bị rất kỹ cho chuyến đi này từ vài tháng trước đó, bởi vì đây là lầnđầu tiên cô con gái mới sinh của chúng tôi được lên máy bay. Nhưng khi rađến đến sân bay, thì cả gia đình tôi phải quay về vì thiếu visa cho cô con gáimới… ba tháng tuổi”.Tâm trạng mọi người trong gia đình tôi lúc này trở nên rất tồi tệ. Từ sân bay,cả gia đình phải quay về Matxcơva để làm gấp visa ở đại sứ quánPhilippines và trả lại vé máy bay, những chiếc vé miễn phí trong chươngtrình khuyến mãi của hãng hàng không American Express, và phải mua lạivé khác bằng tiền túi của mình.Tại sao tôi lại phải kể tất cả những điều đó? Bởi vì người lo chuyện visa chogia đình tôi là một nhân viên hành chính ở công ty tôi. Cô ta đảm nhiệm mộtlúc ba nhiệm vụ: nhân viên điều hành văn phòng, người giúp việc riêng củatôi và chuyên gia tổ chức các chuyến công tác nước ngoài cho các nhân viêncủa nhà xuất bản. Chúng tôi đã tuyển chọn rất kỹ các ứng viên mới sănđược cô ta vào vị trí này. Đương nhiên, có thể tuyển ba người vào một vị trínày, nhưng tôi quyết định như vậy vì nguyên tắc của tôi trong hoạt độngnhân sự là “một người xuất sắc còn hơn vài người trung bình”.Sau kỳ nghỉ đáng buồn đó, tôi rất bực bội với cô nhân viên của mình. Ngaytrong thời gian còn ở Philippines, tôi đã suy nghĩ rất nhiều về vấn đề này.Tôi nhớ lại lời nói của Frederic Exman, nhân viên của quỹ Mint Capital (quỹđầu tư cho công ty chúng tôi). “Tôi cảm thấy rằng trong nhà xuất bảncủa anh có quá ít các nhân viên điều hành”, - ông ta nói với tôi trong mộtcuộc gặp mặt. Tôi phản đối: “Cơ cấu tổ chức của chúng tôi rất đơn giản vớinhững nhân viên đảm nhiệm nhiều nhiệm vụ một lúc, họ làm việc mà khôngcần phải có người chỉ đạo hàng ngày”. Frederic phản đối: “Vậy thì anh sẽ rấtmệt mỏi đấy. Tôi không thể hiểu, anh truyền đạt các ý tưởng chiến lược vàcác quyết định xuống cho các nhân viên quản lý khác dưới quyền như thếnào? Tôi cảm thấy trong nhà xuất bản không tồn tại một cơ chế cho phépmọi người tập chung sức lực của mình về một hướng”. “Không, không,những nhân viên của chúng tôi ngay từ đầu đã được tuyển dụng trên nguyêntắc cùng hướng tới một mục đích”, - tôi phản đối.Và bây giờ câu chuyện đối với tôi trở nên rất quan trọng. Tôi nhớ lại nhữnglỗi mà các nhân viên điều hành phạm phải trong thời gian cuối. Tôi nhớ lạikết quả của hãng Research International ( Stockholm), nơi tôi thuê điều travề tình hình nhân sự cho công ty của mình. Kết quả này cho thấy các nhânviên của tôi làm việc với cường độ trách nhiệm rất cao, vượt quá khả năngcủa họ ở thời điểm hiện tại, và một kết quả khác là động năng thấp. Tất cảcác nhân viên, đặc biệt là nhân viên điều hành, đều bị quá tải trong côngviệc.Khi đó, tôi cho rằng kết quả điều tra này chẳng có ý nghĩa gì hết. Đối với tôi,cường độ trách nhiệm cao tức là động lực quan trọng để phát triển. Bây giờthì đối với tôi mọi việc trở nên sáng rõ. Tôi hiểu rằng, chỉ có một số ngườicó khả năng làm việc độc lập, phát triển bản thân không ngừng và có khảnăng đánh giá năng lực của mình một cách khách quan đồng thời thẳng thắntừ chối những vị trí mà mình không thể đảm nhận được cho dù đó là vị trítốt. Từ khi có kết quả điều tra đó đến nay đã hai năm, trong hai năm đó, nhàxuất bản của chúng tôi phát triển rất nhiều, và hiển nhiên kéo theo điều đó làyêu cầu về tổ chức trong tất cả các quá trình đều tăng cao.Cuối cùng, tôi không phạt nữ nhân viên trên. Tôi quyết định chia công việccủa cô cho ba người và tuyển thêm hai người nữa – một vào vị trí người giúpviệc của tôi, một vào vị trí chuyên gia tổ chức các chuyến đi công tác nướcngoài cho các nhân viên của nhà xuất bản. Ngoài ra, tôi còn đi đến mộtquyết định quan trọng: đúng là nhà xuất bản thiếu những nhân viên điềuhành thật. Tôi so sánh nhà xuất bản của tôi với những tổ chức Phương Tâytương tự và hiểu rằng cần phải tuyển dụng thêm những nhân viên điều hànhcó kinh nghiệm.Tại sao tôi không làm điều đó sớm hơn? Để tiết kiệm? Không phải. Chỉ đơngiản là tôi ảo tưởng rằng: nếu cường độ làm việc cao, con người sẽ tự tạo racơ chế thích ứng để hoàn thành tốt công việc của mình, giống như tôi đã tạora cho mình... Nhưng thực ra, rất ít người có thể làm được điều đó. Và đâycũng là điều bình thường. Mỗi người ...