Luật lập dị

Nhiều người tiếp thị xem thành công như tổng số của nhiều nỗ lực nhỏ được thi hành tốt đẹp. Họ nghĩ có thể lựa chọn từ một số chiến lược khác nhau và vẫn thành công miễn là họ dồn đủ nỗ lực vào chương trình. Nếu làm việc cho hãng đứng đầu, họ phung phí nguồn lực vào nhiều chương trình khác nhau.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Luật lập dịLuật lập dịNhiều người tiếp thị xem thành công như tổng số của nhiều nỗ lực nhỏ đượcthi hành tốt đẹp. Họ nghĩ có thể lựa chọn từ một số chiến lược khác nhau vàvẫn thành công miễn là họ dồn đủ nỗ lực vào chương trình. Nếu làm việccho hãng đứng đầu, họ phung phí nguồn lực vào nhiều chương trình khácnhau. Họ dường như nghĩ rằng cách tốt nhất để tăng trưởng đó là cách tiếpcận “chó con” - chĩa mũi vào mọi thứ.Lịch sử dạy rằng điều duy nhất mang lại kết quả trong tiếp thị đó là nướcđi táo bạo, đơn lẻ. Hơn nữa, trong một tình huống đã cho bất kỳ chỉ cómột bước đi duy nhất sẽ tạo các kết quả đáng kể.Các vị tướng thành công nghiên cứu chiến trường và tìm kiếm một nước đitáo bạo mà kẻ địch ít dự kiến nhất. Tìm ra một nước đi không phải là dễ.Tìm ra nhiều nước thường là việc không thể.Nhà chiến lược quân đội và tác giả B.H, Liddell Hart gọi nước đi táo bạonày là “ tuyến ít kỳ vọng nhất” Quân đồng minh đổ bộ tại Normandy, mộtnơi có thuỷ triều, và bờ biển đá lởm chởm mà quân Đức cảm thấy sẽ khôngthể chọn để đổ bộ với bất kỳ quy mô nào.Trong tiếp thị cũng vậy, Đa phần, chỉ có một chỗ ở đó một nhà cạnh tranh dễbị tổn thương và nơi đó sẽ là tiêu điểm của cả lực lượng xâm chiếm.Ngành công nghiệp xe hơn là một ví dụ điển hình đáng quan tâm. Trongnhiều năm, điểm mạnh chính của hãng đứng đầu nằm ở giữa tuyến. Với cácnhãn hiệu như Chevrolet, pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac, GeneralMotors dễ dàng đánh bại các cuộc tấn công chận đầu bọc hậu bởi Ford,Chrysler, và American Motors. ( Sự thất bại Edsel là một ví dụ điển hình).Sự thống lĩnh của GM trở thành huyền thoại.Điều mang lại kết quả trong tiếp thị cũng giống như trong quân đội: Sự bấtngờ.Hannibal vượt dây Alps, một tuyến đường được cho là không thể trèo. Hitlerđi vòng phòng tuyến Maginot và đã gửi sư đoàn thiết giáp của ông quaArdennes, vùng đất mà các tướng pháp cho rằng không thể vượt qua bằng xetăng ( thực tế, ông đã làm hai lần - một lần trong trận chiến với Pháp và mộtlần nữa trong trận chiến với Bulge.)Trong những năm gần đây chỉ có hai nước đi mạnh chống lại GM, cả hai đềulà nước đi đánh thọc sườn vòng qua phòng tuyến GM Maginot. Các hãngNhật đến theo cấp thấp với loại xe nhỏ như Toyota, Datsun, và Honda. Cáchãng Đức đến theo cấp cao với các xe siêu hạng như Mercedes và BMW.Với thành công của các cuộc tấn công thọc sườn của người Nhật và Đức,General Motors bị thúc ép vận dụng các tài nguyên để nỗ lực chống đỡ đáyvà đỉnh của các phòng tuyến của nó. ( Các Cadillac được định giá rẻ đểphòng các xe nhập khẩu của Đức được định giá cao.)Trong nỗ lực tiết kiệm tiền bạc và duy trì các khoản lời, GM đã ra quyếtđịnh định mệnh đó là xây dựng nhiều loại xe tầm trung của nó dùng cùngkiểu dáng thân. Đột nhiên, không ai có thể phân biệt một Chevrolet với mộtPontiac, Oldsmobile hay một Buick. Tất cả đều trông giống nhau.Các xe trông giống nhau của nó đã làm yếu General Motors ở giữa tuyến vàmở ra một nước đi cho Ford khi họ đột nhập với Taurus và Sable kiểu dángChâu Âu. Và sau đó các hãng Nhật đã nhảy vào với Acura, Lexus, vàInfiniti. Giờ đây General Motors trở nên yếu toàn diện.Hãy xem Coke. Hiện tại, Coca-Cola đang đánh một trận chiến hai mặt vớiClassic, và New Coke. Trong khi Coca-Cola Classic đã giành lại phần lớnđiểm mạnh ban đầu của nó, New Coke (một Edsel từ Atlanta) đơn thuầnđang treo.Ta đã thấy vô số các khẩu hiệu của Coca-Cola: “Chúng tôi có một hương vịcho bạn.” “Sự chọn lựa thực”. Bắt sóng.” Và giờ đây, “Bạn không thể thắngcảm giác.”,...Dân ở Coca-Cola vẫn đang cố gắng. Thậm chí họ còn thuê một cơ quan tàinăng Hollywood đóng góp các ý tưởng sáng tạo.Giờ đây bất kỳ ngày nào, các tay săn bắn mới sẽ tuần hành vào một phònghội nghị Atlanta và dán lên tường một loạt các khẩu hiệu mới. Sau đó, banlãnh đạo Coke ngồi lại và thảo luận loạt nước đi sáng tạo mới nhất. Tuy trênlý thuyết có thể đụng gặp đúng ý tưởng nếu bạn phát sinh lung tung tung tấtcả các ý tưởng mà bạn có thể nghĩ ra, song đó không phải là cách làm hiệuquả.Coke cần tiến xa hơn việc đơn giản đạt được kinh doanh. Như ta thấy,Cokechỉ có một nước đi hai phần-một phần là bước lùi,phần kia là bước tới.Trên hết, Coke phải nhẫn nhục chịu đựng và bỏ New Coke. Không chỉ bởinó là một người thua hay một bối rối, mà bởi sự tồn tại của New Coke cảntrở công ty sử dụng hiệu quả vũ khí duy nhất mà nó có.Với New Coke được giấu kín an toàn trong kho tàng trữ, Coke có thể vậndụng luật tiêu điểm và mang trở lại khái niệm “Điều có thực” [Real Thing]và dùng nó để chống lại Pepsi.Để kéo cò,Coke có thể lên tivi và nói với Pepsi Generation, “Thôi được rồicác em, chúng tôi không xô đẩy các em. Khi các em sẵn sàng đón nhận điềucó thực,chúng tôi sẽ có nó cho các em.” Đó là khởi đầu của sự kết thúc củaPepsi Generation (nếu Pepsi-Cola chưa tự tiêu diệt mình hoàn toàn).Không những ý tưởng này đơn giản và mạnh, mà thực sự nó còn là nước điduy nhất sẵn có cho Coke. Nó khai thác lời nói duy nhất mà Coke sở hữutrong ký ức của các khách hàng tương lai của nó: Điều có thực.Để tìm thấy ý tưởng hoặc khái niệm độc đáo đó, các nhà quản trị tiếp thịphải biết điều gì đang xảy ra trong thị trường. Họ phải thực sự đối mặt vớitrận chiến. Họ phải biết điều gì mang lại kết quả và điều gì không. Họ phảibiết điều gì mang lại kết quả và điều gì không. Họ phải thực sự can dự.Do chi phí cao của các sai lầm,nên giới quản trị không thể chấp nhận ủyquyền các quyết định tiếp thị quan trọng. Đó chính là cái đã xảy ra tạiGeneral Motors.Khi những người tài chính tiếp quản, các chương trình tiếp thị sụp đổ. Mốiquan tâm của họ là ở các con số, không phải các nhãn hiệu. Sự trớ trêu đó làcác con số xuôi về phương nam, cùng với các nhãn hiệu.Khó lòng tìm thấy nước đi đơn lẻ đó nếu bạn cứ quanh quẩn ở trụ sở chínhvà không can dự vào tiến trình. ...