M&A trong khủng hoảng: sáp nhập và mua lại

Đối với nhiều nhà điều hành, tiến hành bất kì một thương vụ nào trong thời buổi suy thoái này đều trở nên quá mạo hiểm và phi thực tế. Thị trường tín dụng vận hành không bình thường, do đó, tài chính là một trở ngại không dễ vượt qua.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
M&A trong khủng hoảng: sáp nhập và mua lại M&A trong khủng hoảng: sáp nhậpvà mua lại khôn ngoanĐối với nhiều nhà điều hành, tiến hành bất kì một thương vụ nàotrong thời buổi suy thoái này đều trở nên quá mạo hiểm và phithực tế. Thị trường tín dụng vận hành không bình thường, do đó,tài chính là một trở ngại không dễ vượt qua. Dự trữ tiền mặt cầnđược cân nhắc như một phương án phòng vệ hữu hiệu trongtrường hợp nền kinh tế cứ tiếp tục diễn biến theo chiều hướngxấu. Thị trường cổ phiếu cũng đình trệ, vì vậy, cả người mua lẫnngười người bán đều tỏ ra e ngại với những giao dịch bằngchứng khoán. Một thương vụ quan trọng có thể làm ảnh hưởngrất lớn tới cấp quản lý trong củng cố công việc kinh doanh cốt lõivà mang lại những rủi ro không lường trước.Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp tương đối mạnh về cả tàichính và chiến lược, thì suy thoái tương đương với sự xuất hiệncủa những cơ hội hiếm có để nâng cao vị thế cạnh tranh thôngqua các vụ mua lại hay cùng nhau hợp tác.Theo phân tích của Bain & Company (một công ty tư vấn chiếnlược và kinh doanh toàn cầu tại Mỹ) qua hơn 24.000 hợp đồnggiao dịch trong khoảng thời gian 1996 - 2006, những vụ mua lạikết thúc trong và ngay sau cuộc suy thoái những năm 2001 –2002 đã thu được một khoản lợi nhuận siêu ngạch (excessreturns)[1] gấp ba lần so với các vụ tương tự diễn ra trong thời kìbùng nổ tăng trưởng trước đó.Kết quả khảo sát này cũng đúng với bất kì một ngành côngnghiệp nào và bất kể quy mô của thương vụ ra sao. Hơn nữa, xétvề dài hạn, thực tế cho thấy các công ty tiến hành mua lại trongcả thời điểm thị trường bùng nổ tăng trưởng lẫn khi xuống dốchoạt động tốt hơn những công ty chỉ mua lại vào thời gian tăngtrưởng.Dù trong bất kì một môi trường kinh tế nào, mục tiêu quan trọngnhất của sáp nhập và mua lại (M&A) là để triển khai chiến lượccủa công ty. Giữa bối cảnh khủng hoảng, chiến lược đó gần nhưchắn chắn sẽ hướng sự tập trung vào việc củng cố công việc giatăng cốt yếu. Không một công ty nào có thể hi vọng vượt quađược suy thoái mà không có một nền tảng cốt lõi vững mạnh, vàM&A chính là một công cụ hữu hiệu để gia tăng sức mạnh chonền tảng đó.Trong thời buổi suy thoái, hoạt động M&A cũng tạo ra thêmnhững lựa chọn chiến lược. Chẳng hạn, khi Pfizer hết hạn độcquyền bằng sáng chế một số loại dược phẩm hàng đầu, hãng nàyđã quyết định kí hợp đồng mua lại đối thủ cạnh tranh Wyeth.Các ngành công nghiệp khác cũng có xu hướng củng cố thêmsức mạnh khi những tập đoàn dẫn đầu thị trường nỗ lực để giatăng các lựa chọn chiến lược bằng cách mở rộng quy mô hoặcphạm vi. Ví dụ như công ty điện thoại không dây có thể tạo thêmgiá trị gia tăng với những tích hợp phần mềm hoặc nội dung mới.Thị trường cổ phiếu không hẳn đã là một rào cản đối với các giaodịch bằng chứng khoán, bởi cổ phần của cả người mua lẫn ngườibán đều chẳng sáng sủa hơn nhau là bao.Nguyên tắc tối quan trọng của hoạt động M&A là quy hoạch đầutư, một bản cáo bạch chỉ rõ được tại sao bạn lại mua lại tài sảnhoặc công việc kinh doanh nào đó chắn chắn sẽ khiến cho vụgiao dịch của bạn có giá trị hơn nhiều. Khi phỏng vấn một vài chủnhân của những vụ mua lại thành công có, thất bại cũng có,chúng tôi phát hiện ra rằng khoảng 80% các giao dịch thành côngđược dựa trên một bản quy hoạch đầu tư rõ ràng, minh bạch. Đốivới những phi vụ không thành, tỷ lệ này chỉ là 40%.Từ khi chi ra hàng triệu đôla để củng cố thương hiệu đến nay,Verizon Wireless[2] vẫn kiên trì với một bản quy hoạch hết sức rõràng ngay từ đầu. Có lẽ vì thế, người tiêu dùng khắp nước Mỹđều được tận mắt nhìn thấy khẩu hiệu quảng cáo “Sức mạnh củamạng lưới”. Trong ngành công nghệ không dây, sức mạnh củamột thương hiệu phụ thuộc vào công nghệ tiên tiến nhất (state –of – the – art technology) và khả năng liên tục mở rộng phạm viđịa lý cung cấp dịch vụ.Những nguyên tắc kể trên là bất di bất dịch dù cho nền kinh tếđang thịnh vượng hay suy thoái. Đó là lý do tại sao VerizonWireless vẫn duy trì đều đặn tốc độ dòng chảy mua lại kể cảtrong bối cảnh khủng hoảng. Từ năm 2004 đến 2007, tổng cộnghãng này đã tiến hành 40 vụ mua lại.Tháng 1/2009 vừa rồi, Verizon đã chi ra 28,1 tỷ USD mua lại Alltelđể có cơ hội bước chân vào thị trường các khu vực nông thôn vàvùng sâu vùng xa. Tập đoàn Verizon, cổ đông chính của VerizonWireless, cho biết năm 2008 doanh thu của hãng này đã tăng lên16,4% so với năm 2007.Tập trung vào ba đề xuất dưới đây có thể phần nào giúp cáccông ty tận dụng tối đa để nắm bắt những cơ hội riêng có trongthời buổi khủng hoảng:Thứ nhất, nâng cao sự cần mẫn, cẩn trọng của đội ngũ thực hiệnM&A. Những người mua lại có mục đích kiếm tìm đối tượng trongcùng một ngành công nghiệp thường dễ bị rơi vào cái bẫy do sựthiếu cần mẫn, cẩn trọng gây ra bởi các nhà điều hành cứ tâmniệm rằng họ nằm lòng những kiến thức về ngành đó. Cái nhìntổng quan từ bên trong và bên ngoài về đối tượng hướng tới làhết sức cần thiết.Thứ hai, liên tục cập nhật danh sách các đối tượng mục tiêu đểphản ánh sự biến đổi của môi trường. Môi trường kinh doanhtrong tương lai có khả năng sẽ được điều tiết chặt chẽ hơn, ít cácđòn bẩy tài chính hơn, và nhiều rủi ro hơn. Điều này cần đượcphản ánh trong danh sách chọn lọc các vụ mua lại tiềm năng.Cuối cùng, đừng mặc định rằng sáp nhập và mua lại theophương thức truyền thống là sự lựa chọn duy nhất của bạn. Màthực tế, mô hình hợp vốn, liên doanh, và liên minh chiến lượccũng mang đến cho các công ty cơ hội cạnh tranh với vô vàn cáckịch bản khác nhau, mà không phải băn khoăn về tính chất cứngrắn và phí tổn cao của một vụ mua lại.Chẳng hạn, vụ bắt tay giữa Morgan Stanley và Smith Barney bảnchất là một hình thức liên doanh chứ không hẳn là sáp nhập. Haygần đây, Nokia đã liên minh với HCL Infosystems của Ấn Độ đểcung cấp các dịch vụ như định vị và âm nhạc cho điện thoại diđộng.Chìa khóa ...