Mô hình công ty không cần sếp

Trên website của mình, Valve khoe, họ đã ở trong tình trạng “không sếp” kể từ khi được thành lập vào năm 1996. Ngoài ra, công ty này cũng chẳng có quản lý và cũng không có dự án nào được phân công cho ai. Thay vào đó, toàn bố 300 nhân viên của Valve tự tuyển dụng các đồng nghiệp của mình vào làm việc trong những dự án mà tự họ cho là đáng làm. Ở công ty này, tính di động được đề cao đến nỗi, bàn làm việc được gắn bánh xe, cho phép di chuyển...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Mô hình công ty không cần sếp Mô hình công ty không cần sếp Trên website của mình, Valve khoe, họ đã ở trong tình trạng “không sếp” kể từ khi được thành lập vào năm 1996. Ngoài ra, công ty này cũng chẳng có quản lý và cũng không có dự án nào được phân công cho ai. Thay vào đó, toàn bố 300 nhân viên của Valve tự tuyển dụng các đồng nghiệp của mình vào làm việc trong những dự án mà tự họ cho là đáng làm. Ở công ty này, tính di động được đề cao đến nỗi, bàn làm việc được gắn bánh xe, cho phép di chuyển để hình thành các khu vực làm việc theo ý muốn của mọi người. Theo báo Wall Street Journal, ở những công ty “không sếp” như Valve, cấp bậc là thứ không tồn tại, thù lao do chính nh ững người làm việc cùng nhau quyết định, thời gian làm việc ra sao cũng là chuyện tự chỉ đạo. Vậy làm thế nào mà các công việc được hoàn thành? “Đây là một mô hình kém hiệu quả hơn. Một khi có tổ chức tốt phía sau, công việc mới diễn ra trôi chảy”, bà Terri Kelly, Giám đốc điều hành của W.L. Gore, công ty sản xuất vải chống thấm Gore-Tex ở bang Deleware, nhận xét. Tuy nhiên, ở công ty này, ngoài bà Kelly là CEO ra, chỉ có thêm rất ít các chức danh lãnh đạo khác. Trong mấy năm gần đây, các công ty đã san bằng dần các cấp quản lý, cắt giảm bớt các tầng lãnh đạo trung gian vốn bị xem l à có nguy cơ tạo ra các “nút thắt cổ chai” và làm năng suất làm việc. Chỉ có một vài công ty đưa ý tưởng này tiến xa hơn bằng cách loại bỏ hoàn toàn các sếp, với lập luận rằng, cách làm này sẽ tạo động lực cho nhân viên và giúp họ cảm thấy linh hoạt hơn,cho dù không có sếp đồng nghĩa với việc, một số nhiệm vụ như ra quyết định và tuyển người sẽ ngốn thêm thời gian. Tại Valve, không có chuyện thăng tiến, chỉ có những dự án mới. Để quyết định chuyện lương thưởng, các nhân viên xếp hạng đồng nghiệp của mình, trừ bản thân, bằng cách biểu quyết xem ai tạo ra nhiều giá trị nhất. Tuy nhi ên, Valve từ chối cung cấp thêm thông tin về tiền lương tại công ty. Nhân viên nào ở Valve cũng có thể tham gia và các quyết định tuyển người - những quyết định thường được đưa ra bởi các nhóm. Sa thải rất hiếm khi xảy ra, nhưng nếu có sẽ thực hiện theo cùng cơ chế: các nhóm cùng nhau quyết định sa thải nếu ai đó không được việc. Theo tiết lộ của anh Greg Coomer, một người đã làm việc tại Valve 16 năm, đối với các dự án, thường có một người nổi lên với tư cách quản lý danh nghĩa. Nếu không ai dẫn đầu, thì đó được xem là dấu hiệu cho thấy dự án này không đáng được thực hiện. Khi các đồng nghiệp tại Valve bất đồng ý kiến về việc giữ hay hủy sản phẩm, thị trường sẽ là người quyết định. “Khi chúng tôi không thể đạt đ ược sự nhất trí, điều hiếm khi xảy ra, chúng tôi sẽ đưa hàng ra thị trường và xác định xem ai đúng”, anh Coomer cho biết. Việc sử dụng những con người có động cơ làm việc cao là yếu tố sống còn để đảm bảo sự thành công cho mô hình công ty “không sếp”. Và không phải ai cũng thích nghi được với mô hình như thế này. Hầu hết nhân viên trong công ty “không sếp” đều phải mất từ 6 tháng tới 1 năm để thích nghi. Theo anh Coomer, nhiều người không thích nghi nổi đã phải bỏ đi để tìm những công ty có mô hình làm việc truyền thống. Công ty “không sếp” cũng có nhiều điểm yếu. Không có nhà quản lý, việc xác định những người làm việc kém hiệu quả trở nên khó khăn hơn. Thậm chí cuốn sổ tay nhân viên của Valve, cuốn sổ giải thích về triết lý và các quy trình làm việc của công ty này, cũng ghi chú rằng, những quyết định tuyển dụng tồi “đôi khi không được kiểm soát trong thời gian quá dài”. Những nghiên cứu gần đây về giá trị của những tổ chức không có cấp bậc cho thấy kết quả trái ngược. Một nghiên cứu do của Đại học Iowa và Đại học Texas A&M phối hợp thực hiện tìm ra rằng, những nhóm công nhân nhà máy tự giám sát có xu hướng làm việc hiệu quả hơn những công nhân có cấp quản lý, miễn là các thành viên trong nhóm phối hợp ăn ý với nhau. “Những nhóm như vậy tự thực hiện hầu hết chức năng quản lý. Họ làm việc cùng nhau, khuyến khích và hỗ trợ lẫn nhau, và họ phối hợp với các nhóm khác. Họ cùng nhau thực hiện vai trò của một quản lý tốt”, ông Stephen Coutright, một đồng tác giả của nghiên cứu, cho biết. Trong khi đó, một số nghiên cứu khác lại cho thấy, mô hình làm việc có sếp đôi khi có thể tăng hiệu quả làm việc của nhóm và việc có một vai trò rõ ràng lại giúp mọi người làm việc tốt hơn. Nhiều năm qua, hãng công nghiệp General Electric (GE) của Mỹ đã có một số cơ sở sản xuất trong lĩnh vực hàng không không có quản đốc hay quản lý hiện trường. “Đại gia” công nghiệp này cho rằng, họ sử dụng mô hình như vậy nhằm tăng năng suất lao động tại những nhà máy có khối lượng công việc và số lượng nhân công hạn chế. Ở những nhà máy như vậy, mỗi công nhân có thể đảm nhiệm cùng lúc nhiều công việc. Các nhà máy như vậy của GE cũng có một giám đốc, người chịu trách nhiệm đặt mục tiêu sản lượng và giải quyết vấn đề xảy ra, nhưng không trực tiếp chỉ đạo công việc hàng ngày. Trong khi đó, thành viên của các nhóm công nhân tự nguyện đảm nhận các n ...