Mô hình “Quản lý không kiểm soát”

Mô hình “Quản lý không kiểm soát” Trong giai đoạn khủng hoảng, hầu hết lãnh đạo xiết chặt kiểm soát để tăng hiệu xuất. Nhưng trên thực tế, doanh nhân cần ngưng phô trương quyền lực mà phải trao quyền tự trị ở mức độ hợp lý để kích thích sáng tạo, đem về thành công cho doanh nghiệp.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Mô hình “Quản lý không kiểm soát” Mô hình “Quản lý không kiểm soát”Trong giai đoạn khủng hoảng, hầu hết lãnh đạo xiếtchặt kiểm soát để tăng hiệu xuất. Nhưng trên thực tế,doanh nhân cần ngưng phô trương quyền lực màphải trao quyền tự trị ở mức độ hợp lý để kích thíchsáng tạo, đem về thành công cho doanh nghiệp.Từ rất lâu, các chuyên gia kinh tế đã thừa nhận tầmquan trọng và ý nghĩa của việc trao quyền cho nhânviên. Sau đây là những ví dụ cụ thể:Gặp phải khó khăn tài chính năm 2007, chi nhánhtổng công ty dịch vụ và tư vấn công nghệ thông tin 17tỷ USD CSC Đức đã áp đặt lệnh kiểm soát gắt gao.Kết quả là hoạt động ngày càng giảm sút. Chỉ đến khingười lãnh đạo nâng cao quyền tự do cho nhân viênthì thành công mới đến.CSC Đức đã thử nghiệm mô hình “quản lý khôngkiểm soát” ban đầu với một nhóm 60 nhân viên đơn vịECM: xây dựng nhóm tư vấn và hỗ trợ giữa các nhânviên thâm niên và lính mới; khuyến khích mọi ngườithực hiện điều họ tự đánh giá là đem lại hiệu quả kinhtế cho doanh nghiệp… Rồi công ty dần mở rộngquyền cho nhóm 34 nhân viên IT. Đến tháng 4/2009,doanh thu của ECM, sau khi rơi xuống vực sâu vàotháng 12/2008, đã tăng mạnh và tiếp tục phát triển.Nhóm nhân viên IT cũng đem lại kết quả làm việc khảquan chỉ vài tháng sau khi được tăng quyền tự do.Theo đó, CSC đang phát triển mô hình “lãnh đạo mởrộng” ra nhiều phòng ban khắp các chi nhánh.Một ví dụ khác, hãng cung ứng thiết bị ngành truyềnthông ANADIGICS đã áp dụng “quản lý không kiểmsoát” từ 10 năm trước. Công ty có tổng giá trị 250triệu USD này đã tự nhận thực: kiểu quản lý tập trungquyền lực và hệ thống kiểm soát gắt gao khiếnANADIGICS không thể phản ứng nhanh nhạy trướcnhững thách thức và cơ hội của ngành công nghiệpđang phát triển với tốc độ vũ bão. Năm 1998, BamiBastani, người không lâu sau đó đã trở thành CEO,bắt đầu trao quyền cho các nhân viên để họ đưa ranhiều quyết định tức thời trước biến động thị trường.Kết quả là trong vòng 2 năm, doanh thu tăng gấp đôivà tổng lợi nhuận bán hàng hằng quý tăng 50%.Đến giai đoạn 2000 – 2005, công ty gặp nhiều khókhăn và rất khát phát minh sản phẩm, phong cáchbán hàng, cấu trúc tổ chức… Khi công ty mạnh taytriển khai hình thức quản lý không kiểm soát rộngkhắp, các nhân viên ANADIGICS có cơ hội tập trungnăng lượng phát triển kỹ thuật 3G không dây, rồi từtừ vực dậy doanh nghiệp. Và kết quả là: tăng trưởng13 quý liên tiếp đến giữa năm 2008.Hai công ty trên là ví dụ điển hình cho những doanhnghiệp có đội ngũ trí thức trẻ, hùng hậu, cần nhiềuphát minh để cạnh tranh. Họ chứng minh rằng tậptrung quyền lực và kiểm soát gắt gao không thể kíchthích sức mạnh doanh nghiệp đến những bậc caomong đợi.Hơn thế nữa, các chuyên gia còn cho rằng: “Ngượcvới điều CEO thường nghĩ, vai trò của người lãnh đạokhông phải là phân công việc rồi theo dõi kết quả.Nhà quản lý giỏi sẽ biết các tạo môi trường làm việcthoải mái, kích thích tinh thần trách nhiệm của tập thểnhân viên. Hình thức “quản lý không kiểm soát” đượcthực hiện tốt tại doanh nghiệp có đội ngũ trí thức trẻ,lẫn nhà máy sản xuất có nhiều công nhân phổ thông.Tuy nhiên, cần lưu ý: “quản lý không kiểm soát”không đồng nghĩa với việc bỏ mặc nhân viên tự tungtự tác hoặc phá vỡ toàn bộ cấu trúc doanh nghiệp…CSC không kiểm soát nhưng vẫn quản lý bằng cáchcho phép nhân viên chọn tham gia 1 trong 5 chủ đề,sao cho phù hợp nhất với năng lực và đam mê củatừng người. Họ sẽ tự tạo thành nhóm cùng mục tiêuđể gây dựng chiến lược hoặc thiết kế mới. Nhữngvướng mắc sẽ được đưa ra thảo luận cho đến khi mọithành viên đều tán đồng nhất trí. Vai trò lãnh đạonhóm được truyền từ người này sang người khác, đểmỗi người lần lượt có cơ hội phát huy năng lực ở chủđề họ thích nhất.Bằng hoạt động “hỗ trợ để sinh tồn” đó, lãnh đạo cóthể đánh giá từng nhân viên không phải qua doanh sốhay thành tích, mà còn qua nhiều giá trị khác như sựđáng tin, tinh thần trách nhiệm, năng lực sáng tạo.Người quản lý không còn cầm tay chỉ việc hay vạchra chiến lược, mà trở thành người hỗ trợ để tất cảnhân viên cùng hợp lực tìm ra con đường tương laicho tất cả.“Quản lý không kiểm soát” thích hợp với hầu nhưtoàn bộ công ty có đội ngũ chất xám cao. Và đặc biệtthích hợp nếu doanh nghiệp đang gặp khủng hoảngvì không nắm bắt được nhu cầu thị trường; nhân viênthấy áp lực và không thỏa mãn với công việc; khủnghoảng kinh doanh… “Hỗ trợ để sinh tồn” là cách tuyệtvời để nâng cao sức sáng tạo của nhân viên. ...