Mô hình quản trị nhân sự

Các nhân viên Nhật, nhất lànhững nam nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những nhân viên nàyít tình nguyện đổi công ty hơn so với nhân viên ở các nước khác. Những nhân viên khác gọi lànhững nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Mô hình quản trị nhân sựThái Trường GiangMSSV: 4104750 ________ Mô Hình Quản Trị Nhân Sự _______ Công ty Toyota. (Nhật Bản) Tổng giám đốc: Akito Tachibana 1. Công việc làm trọn đời: Tại Nhật, “công việc làm trọn đời” luôn là khẩu hi ệu nhằm nâng cao năng su ất th ường đ ược các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công việc. Các nhân viên Nhật, nh ất là những nam nhân viên có tay nghề, thường thích làm một công việc suốt đời. Những nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với nhân viên ở các n ước khác. Nh ững nhân viên khác gọi là những nhân viên tạm thời, thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động. Khi hoạt động kinh doanh sa sút, hay khi sử dụng các k ỹ thu ật ti ết ki ệm lao đ ộng, các công ty giữ lại số công nhân viên làm việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa th ải s ố công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận sản xuất khác. 2. Có sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định Toyota khuyến khích sự hợp tác giữa người lao động và nhà quản tr ị b ằng cách phân chia quyền lãnh đạo. Nhân viên được tham gia vào hoạt động quản trị của công ty, đây là quá trình hợp tác giữa người lao động và nhà quản trị trong việc ra quyết định kinh doanh. Ví dụ như, công nhân viên bầu ra những người có quyền đại di ện cho mình vào h ội đ ồng lao động của công ty. Về những vấn đề tài chính và kinh tế, Hội đ ồng lao đ ộng c ủa Toyota đ ược cung cấp thông tin và được tham khảo ý kiến vào việc ra quyết định. Nh ưng Hội đ ồng không có quyền như các cổ đông vì mặc dù các cổ đông và nhân viên có số người đại diện như nhau nhưng vị chủ tịch đại diện cổ đông là người có lá phiếu quyết định. 3. Nhóm kiểm tra chất lượng Để nâng cao năng suất của công nhân viên, Toyota đã thử nghiệm nhi ều ph ương pháp khác nhau để đề nghị công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng. Nhóm kiểm tra chất lượng là một trong những ho ạt động đó, nhóm này bao gồm nhi ều nhóm công nhân nhỏ, gặp nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn c ủa h ọ. Đây là một hoạt động có sự tham gia của nhiều cá nhân, họ tham kh ảo ý ki ến gi ữa các đ ồng nghi ệp với nhau vì mỗi một cá nhân thường không muốn quan hệ trực tiếp với nhà quản trị. 4. Tổ Chức làm việc theo nhóm Toyota thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm đến nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm đ ến m ột số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các nhân viên có thể luân phiên làm các công vi ệc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm nhân viên còn kiểm soát ch ất l ượng và t ự s ửa ch ữa máy móc của mình. 5. Huấn luyện đào tạo các nhà quản lí tại các chi nhánh ngoài nước. Toyota cho rằng sự khác biệt giữa những nhà quản trị quốc tế và nhà qu ản tr ị trong n ước là nhà quản trị quốc tế phải biết tìm cách làm cho các ho ạt động tại n ước nhà phù h ợp v ới các đ ịa phương ở nước ngoài và quan hệ tốt với chính phủ nước đó. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chi nhánh ở nước ngoài thường rộng h ơn so v ới các nhà qu ản trị trong nước, họ phải đương đầu với khó khăn về thông tin liên l ạc gi ữa các c ơ quan đ ầu não -1-của công ty và chi nhánh. Công ty Toyota thường thích bổ nhi ệm các nhà quản tr ị đ ịa ph ương h ơnlà những người xa xứ. Toyota thuyên chuyển nhân viên ra nước ngoài để truyền đạt những k ỹ năng chuyên môn vàcác hoạt động kinh doanh ở nước nhà, để kiểm soát các ho ạt đ ộng ở n ước ngoài và đ ể phát tri ểncác nhà quản trị. Và tại Nhật, hai chức năng huấn luyện, đào tạo nhân viên ở n ước ngoài là xây d ựng nh ữngkiến thức tổng quát cho các nhà quản trị và trang bị cho các nhà qu ản tr ị ph ương pháp đ ể gi ảiquyết những tình huống đặc biệt thường xảy ra đối với những người xa xứ. Trong chiến lược nhân sự, các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi nh ững ng ườidẫn đầu các hoạt động sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng sáng t ạo cho t ất c ả m ọi ng ười cùng v ớicác hệ thống khen thưởng, khuyến khích sáng tạo. Có thể nói, nhấn mạnh tính sáng tạo đangtừng bước giữ vai trò hàng đầu của cuộc cách mạng quản lý diễn ra ở Nhật trong những nămcuối cùng của thế kỷ 20. 6. Và cuối cùng, “Làn sóng văn minh thứ tư: đang hướng Toyota đến phá vỡ chươngtrình quản lý cũ thông qua việc mở ra những phương pháp m ới tăng đầu t ư vào sáng t ạo; đ ổi m ớicác qui trình công nghệ, sản xuất, marketing đáp ứng yêu cầu m ới... Trong chi ến l ược nhân s ự,các công ty chú trọng đến những chính sách ưu đãi những người d ẫn đ ầu ...