Một nhà lãnh đạo giỏi cần dung hòa hay theo khuôn mẫu?

Có tài lãnh đạo là do bẩm sinh hay qua rèn luyện? Liệu thời thế có tạo nên anh hùng? Nhiều người muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi, nhưng tại sao chỉ một số ít người có thể biến ước mơ thành hiện thực? Tố chất nào giúp nhà lãnh đạo vượt qua mọi biến động? Tham khảo những “người thật việc thật”, cách các nhà lãnh đạo trên thế giới, với những tính cách khác nhau, ở trong những tình huống khác nhau, nỗ lực vượt qua biến động, chúng ta sẽ tìm thấy câu trả lời cho...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Một nhà lãnh đạo giỏi cần dung hòa hay theo khuôn mẫu? Một nhà lãnh đạo giỏi cần dung hòa hay theo khuôn mẫu? Có tài lãnh đạo là do bẩm sinh hay qua rèn luyện? Liệu thời thế có tạo nên anh hùng? Nhiều người muốn trở thành nhà lãnh đạo giỏi, nhưng tại sao chỉ một số ít người có thể biến ước mơ thành hiện thực? Tố chất nào giúp nhà lãnh đạo vượt qua mọi biến động? Tham khảo những “người thật việc thật”, cách các nhà lãnh đạo trên thế giới, với những tính cách khác nhau, ở trong những tình huống khác nhau, nỗ lực vượt qua biến động, chúng ta sẽ tìm thấy câu trả lời cho câu hỏi “Đâu là mẫu nhà lãnh đạo giỏi?”. Hãy lên tiếng! để sự khiêm nhường Năm 1990 là một trong những giai đoạn sóng gió nhất mà Nokia đã trải qua. Tuy là công ty tầm cỡ, Nokia cũng lâm vào tình trạng khủng hoảng tài chính nghiêm trọng, cũng lo lắng không biết có xoay xở được tiền để trả lương cho nhân viên. chi Tại thời điểm đó, Olli-Pekka Kallasvuo, 36 tuổi, từ bộ phận Pháp chế và Chiến lược được chuyển sang bộ phận Tài chính, giữ vị trí Giám đốc Tài chính của Nokia. Thiếu kinh nghiệm quản lý tài chính, lại phải đảm đương trách nhiệm nặng nề: huy động vốn từ các ngân hàng đối tác, những đơn vị đang mất dần niềm tin nơi Nokia, Olli-Pekka thấm thía nỗi cô đơn tột cùng. Những chuyến bay liên tục đến Zurich, Frankfurt, Tokyo, London, New York... để đàm phán, những đêm thức trắng, những cuộc độc thoại nội tâm đưa Olli-Pekka đến hiện thực về mức độ khó khăn và tình hình nguy hiểm của Công ty. Khoảng thời gian đó giúp Olli-Pekka nhận ra sự khiêm tốn chính là đức tính cần thiết đối với người lãnh đạo và cũng là yếu tố giúp công ty tồn tại và phát triển. Vì để có thể lắng nghe ý kiến của khách hàng, nhân viên và tìm kiếm ý tưởng từ bên ngoài, công ty phải có đủ sự khiêm tốn. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cũng phải tỏ ra khiêm nhường khi đã vượt qua được khó khăn. Đặc biệt trong thời đại hiện nay, sự kết hợp giữa các thiết bị di động và internet luôn khiến con người đi từ ngạc nhiên này đến ngạc nhiên khác. Người lãnh đạo không thể tự mãn cho rằng hướng đi của mình là đúng đắn nhất, thay vào đó phải biết chấp nhận thay đổi, nhận thực tế và ứng một cách nhanh nhất. nhìn thích Trong lãnh đạo và quản lý, thích ứng là sản phẩm của sự đa dạng. Để mở rộng tầm nhìn, lãnh đạo phải biết cách chấp nhận quan điểm của người khác với tinh thần cầu thị. Khiêm nhường không có nghĩa là im lặng, hướng nội hay không dám bộc lộ chính kiến. Sự mạnh dạn và khiêm nhường bổ sung cho nhau, chứ không hề đối nghịch nhau như người ta thường nghĩ. Nhà lãnh đạo nhờ biết khiêm nhường càng thành công bao nhiêu, thì càng phụ thuộc vào người xung quanh bấy nhiêu, bởi chính những người xung quanh là nguyên nhân biến ý tưởng và tầm nhìn thành hiện thực. Olli-Pekka sau khi vượt qua giai đoạn sóng gió đã trở thành Chủ tịch và Giám đốc Điều hành Nokia Phần Lan. Còn Nokia ngày nay có hơn thế giới. 100.000 nhân viên trên toàn mình không Thay đổi để biết đơn độc Sự sụp đổ của Arthur Andersen, một trong năm công ty hàng đầu trên thế giới thuộc lĩnh vực kiểm toán, là bi kịch đối với 800 nhân viên và cộng sự của Công ty tại Ba Lan. Không lâu sau đó, Andersen được Ernst & Young mua lại và hầu hết chuyên viên tư vấn của Andersen đều được chuyển sang Ernst & Young. Trong giai đoạn khó khăn tột cùng này, Duleep Aluwihare, cộng sự điều hành Enrst & Young Ba Lan, đã lèo lái Công ty vượt qua sóng gió và giữ vững niềm tin cho khách hàng tại thị trường Ba Lan. Khả năng xoay chuyển tình thế này sẽ không mang lại thành công nếu Duleep chưa trải qua thực tế khó khăn. Với khởi đầu suôn sẻ: tốt nghiệp Trường Kinh tế London, một trường kinh doanh uy tín tại Anh, xây dựng thành công Công ty Andersen tại Ba Lan từ con số 0, đem về nhiều khách hàng hơn đối thủ chỉ trong vòng vài năm, Duleep trở nên tự mãn. Thành công nhanh chóng làm lu mờ khả năng phán đoán của ông và càng ngày ông càng tin vào khả năng “bất bại” của mình. Không lâu sau, sự cố xảy ra: khách hàng lớn nhất của Andersen Balan mất khả năng thanh toán hai đơn hàng lớn. Sự cố này làm ông mất mặt. Ông bị cấp trên khiển trách vì tính kiêu căng và được yêu cầu phải thay đổi nếu muốn tồn tại. Duleep không phải là mẫu nhà lãnh đạo trầm tĩnh. Ông thích giao tiếp với đồng nghiệp và khách hàng, nhưng cách giao tiếp của ông lại mang nặng tính khoe khoang, một chiều và đầy kiểm soát. Để ...