Một số mô hình quản trị nhân lực hiện đại ứng dụng tại doanh nghiệp lớn ở Việt Nam

Bài viết giới thiệu một số mô hình quản trị nhân lực phổ biến và nghiên cứu khả năng ứng dụng của các mô hình này tại một số doanh nghiệp lớn của Việt Nam. Kết quả cho thấy, tại một số doanh nghiệp lớn, mô hình quản trị nhân lực thường được thể hiện thông qua các chính sách, quan điểm, văn hoá và chiến lược nhân sự của doanh nghiệp. Mời các bạn cùng tham khảo!
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Một số mô hình quản trị nhân lực hiện đại ứng dụng tại doanh nghiệp lớn ở Việt Nam MỘT SỐ MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC HIỆN ĐẠI ỨNG DỤNG TẠI DOANH NGHIỆP LỚN Ở VIỆT NAM ThS. Lưu Thanh Thuỷ Tóm tắt Bài viết giới thiệu một số mô hình quản trị nhân lực phổ biến và nghiên cứu khả năng ứng dụng của các mô hình này tại một số doanh nghiệp lớn của Việt Nam. Kết quả cho thấy, tại một số doanh nghiệp lớn, mô hình quản trị nhân lực thường được thể hiện thông qua các chính sách, quan điểm, văn hoá và chiến lược nhân sự của doanh nghiệp; tuy không hoàn toàn được công bố nhưng có nhiều điểm tương đồng giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp lớn với mô hình quản trị nhân lực Harvard và mô hình quàn trị nhân lực Guest. Từ khoá: Mô hình quản trị nhân lực, quản trị nhân sự 1. Đặt vấn đề Nếu phòng nhân sự tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ vẫn còn tập trung với các hoạt động hành chính hoá trong lĩnh vực quản trị nhân sự như: tuyển dụng, đào tạo, lương thưởng và quan hệ lao dộng, thì các doanh nghiệp lớn của Việt Nam đã và đang thực hiện công tác thu hút, phát triển và sử dụng hiệu quả dội ngũ nhân sự của mình theo hướng dài hạn, gắn kết và cùng có lợi. Câu hỏi đặt ra là: có sự khác biệt nào trong cách thức quản lý con người của các doanh nghiệp? Có phải các doanh nghiệp lớn đang áp dụng một mô hình quản trị nhân lực lý tưởng nào đó? 2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu 2.1. Khái niệm Mô hình quản trị nhân lực Mô hình quản trị nhân lực là hình mẫu thực hiện quản trị nhân lực trong một tổ chức, bảo đảm phản ánh được quan điểm, phong cách và chiến lược quản trị nhân lực, qua đó đạt được mục tiêu đã định của tổ chức. Mô hình quản trị nhân lực được biểu hiện thông qua hệ thống các chính sách và quan điểm quản trị nhân lực, là những biểu hiện cụ thể của trường phái quản trị nhân lực (Guest, 2013) 2.2 Một số Mô hình quản trị nhân lực phổ biến a. Mô hình quản trị nhân lực Michigan 35 Mô hình quản trị nhân lực Michigan còn được gọi là mô hình liên kết được đề xuất bởi Fombrun, Tichy và Devanna – Trường kinh doanh Michigan (Mỹ). Mô hình Michigan nhấn mạnh sự liên kết giữa quản trị nhân lực với chiên lược kinh doanh. Mô hình này gồm 4 chức năng cơ bản: tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, đinh mức lương bổng và phát triển nhân lực. Các chức năng này nằm trong một tiến trình thứ tự, song có tác động qua lại lẫn nhau. Trong hệ thống này, thành tích là một phần không độc lập vì từ đó, nó tạo ra lực tác động vào chức năng khác và cũng bị chức năng khác tác động trở lại. Hình 1: Mô hình quản trị nhân lực Michigan Nguồn: Fombrun et al. (1984) Theo mô hình Michigan, việc xây dựng chiến lược quản trị nhân lực phải được tích hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Điểm xuất phát trong mô hình Michigan là chiến lược kinh doanh phải được thực hiện bằng các nguồn lực sẵn có, đặc biệt là nguồn nhân lực. Theo Fombrun, Tichy và Devanna (1984) chi phí lao động tối thiểu được tăng cường bởi việc tái cơ cấu tổ chức sẽ là nền tảng cho việc duy trì và phát triển tổ chức, do đó, nguồn nhân lực cùng cần được sử dụng một cách hợp lý, khai thác đầy đủ các tiềm năng vốn có. Trong chức năng tuyển dụng của mô hình Michigan, những ứng viên đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của tổ chức sẽ được lựa chọn. Thành quả lao dộng của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực. Kết quả đánh giá sẽ sử dụng làm cơ sở cho việc xác định tiền lương công bằng và hợp lý, qua đó tạo động lực cho nhân viên. Hơn nữa, kết quả đánh giá này cũng làm cơ sở cho việc phát triển nhân lực. Bằng cách đó, các biện pháp quản trị nhân lực theo mô hình này sẽ có tác động làm tăng năng suất lao động cho nhân viên trong cả hiện tại và tương lai. Đóng góp tích cực của mô hình Michigan chính là việc chỉ ra mối quan hệ mật thiết giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược quản trị nhân lực, xác định rõ các nhóm 36 chức năng chính của quản trị nhân lực. Những chức năng này có mối liên hệ mật thiết với nhau, tác động qua lại lẫn nhau. Điểm yếu là tầm nhìn của tổ chức – một nhân tố quyết định cả 4 chức năng trên chưa được đề cập. Hơn nữa, mô hình Michigan thể hiện cách tiếp cận hệ thống “cứng”, tập trung trọng điểm vào kết quả làm việc của cá nhân và tập thể. Đồng thời, mô hình này cũng tập trung vào quản lý tài sản cá nhân nhằm đạt được mục tiêu chiến lược. 37 b. Mô hình quản trị nhân lực Harvard Mô hình Harward được khởi xướng bởi Michael Beer, Lawrence, Specter, Quin Mills, Waltan vào năm 1984. Đại diện cho xu hướng “mềm dẻo” với xuất phát điểm là con người, tập trung vào mối quan hệ giữa người và người, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo trong việc phát triển nhân lực của tổ chức. Mô hình Harvard thừa nhận sự tồn tại của nhiều bên liên quan đến công tác quản trị nhân lực của tổ chức – những người có quyền lợi, trách nhiệm và sự ảnh hưởng nhất định đến quá trình xây dựng, thực hiện và kết quả của các chính sách nhân sự. Các bên liên quan bao gồm các nhóm cổ đông khác nhau của người lao động, công đoàn, chính phủ và cộng đồng nói chung. Trong đó, vai trò của nhân viên được nhấn mạnh – họ giống như bất kì cổ đông còn lại, rất quan trọng trong việc tồn tại và phát triển của tổ chức. Lợi ích của các nhóm khác nhau phải được căn bằng nhằm tạo dựng, duy trì mới quan hệ tốt đẹp giữa các bên trong tổ chức, làm tiền đề cho chiến lược quản trị nhân lực nói riêng và chiến lược kinh doanh nói chung. Các bên liên quan Cổ đông Quản lý Nhóm người làm Các lựa chọn thuê chính sách QTNL Chính phủ Cộng đồng ...