Mười thách thức của người quản lý

Quản trị Về mặt khái niệm, tạm bỏ qua sự phân định giữa nhà quản trị (manager) và nhà lãnh đạo (leader), sau đây xin gọi chung là người quản lý. Để làm tốt công việc, người quản lý trước hết phải nhìn được những thách thức và tìm phương thức giải quyết. Theo tôi, mười thách thức lớn nhất đối với năng lực của người quản lý có thể tóm lược như sau: Học, không học và tự học Học ở đây được hiểu là phải có bằng cấp. Không ai tự hào mình không được học và cũng...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Mười thách thức của người quản lý Mười thách thức của người quản lý Quản trị Về mặt khái niệm, tạm bỏ qua sự phân định giữa nhà quản trị (manager) và nhà lãnh đạo (leader), sau đây xin gọi chung là người quản lý. Để làm tốt công việc, người quản lý trước hết phải nhìn được những thách thức và tìm phương thức giải quyết. Theo tôi, mười thách thức lớn nhất đối với năng lực của người quản lý có thể tóm lược như sau: Học, không học và tự học Học ở đây được hiểu là phải có bằng cấp. Không ai tự hào mình không được học và cũng rất khó để nói rằng tôi giỏi lĩnh vực này nhưng không có bằng cấp. Muốn làm quản lý phải được đào tạo (tức là phải đến lớp). Điều đó không sai nhưng sẽ không đúng ở chỗ nếu người ta kỳ vọng quá nhiều vào những việc đào tạo như vậy. Điều cốt yếu nhất phải là sự tự học. Tự học không theo nghĩa là tự đọc hay tự nghiên cứu, mà kể cả khi đến trường lớp, nếu bản thân không chủ động tìm hiểu, tư duy thì chuyện được đào tạo cũng khó mà đạt được hiệu quả. Người quản lý không tự học tất sẽ thất bại trong một xã hội, trong một nền công nghiệp và môi trường kinh doanh như hiện nay. Công nghệ đem đến nhiều thay đổi tốt đẹp hơn trong cuộc sống và công việc nhưng nó tạo áp lực ghê gớm về sự tự học lên con người, nhất là những người quản lý. Ngày xưa, giữa người tự học tốt và chưa tốt không có khoảng cách lớn, nhưng ngày nay khoảng cách đó sẽ là vô tận. Tìm một “binh pháp” riêng Cách lý tưởng nhất là nên xây dựng một “binh pháp” riêng cho doanh nghiệp mình. Nói nôm na là cần một “cẩm nang quản lý”, bao gồm những nguyên tắc, phương pháp luận quản lý quan trọng và đặc trưng của doanh nghiệp. Tất nhiên, không có nghĩa là ai đọc “binh pháp” xong cũng trở thành “chiến tướng”, nhưng điều quan trọng là cần đúc kết kinh nghiệm của các thế hệ quản lý để định hướng và tạo nên bản sắc quản trị của doanh nghiệp. Đặc biệt, những doanh nghiệp mà sự tồn tại và phát triển đã tính bằng chục năm thì phong cách và bản sắc quản trị của doanh nghiệp đã có hình hài. Chuyện gửi nhân sự đi đào tạo bên ngoài chỉ là một phần, việc “truyền nghề” mới là phần quan trọng để sự kế thừa trong doanh nghiệp đúng hướng và mạnh mẽ hơn. Năng lực giải quyết những mặt đối lập Công việc của người quản lý chắc chắn đối đầu với rất nhiều cặp phạm trù đối lập. Nhận diện được chúng và giải quyết hài hòa các mặt thật là khó. Ví dụ, làm sao giải quyết các đối lập giữa cái “vĩ mô” và “vi mô” (chi tiết), “tình cảm” và “công việc”, “hiệu quả” và “mạo hiểm”, “chặt chẽ” và “linh động”, “trách nhiệm” và “quyền lực”, “danh” và “lợi”, “thương hiệu” và “thực chất”, “hợp tác” và “cạnh tranh”, “thật” và “giả”… Không thể tách rời các cặp này ra khỏi công việc thường ngày, do đó chỉ có thể dùng phương cách “ưu tiên” tại một thời điểm cho một mặt, tập trung giải quyết nó thì ổn hơn. Tất nhiên, theo kiểu lý luận “con gà và cái trứng” thì việc xác định “cái nào là ưu tiên” tại một thời điểm cũng là vấn đề cần phải giải quyết. Thể hiện sự bao dung và nghiêm khắc Xét trong thực tế, đúng là người quản lý cần phải nghiêm khắc, phải độc đoán mới làm nên…chuyện lớn. Nhưng trong môi trường doanh nghiệp Việt Nam, đa số đi lên từ con số không, nhất là doanh nghiệp trong lĩnh vực CNTT, nếu nghiêm khắc và độc tài như Tần Thủy Hoàng chắc cũng khó có thể thành công. Tôi có hai kinh nghiệm nhỏ về chuyện này. Thứ nhất, đa số doanh nghiệp đều hình thành và phát triển từ những điều kiện khiêm tốn nên tình cảm thường bộc lộ nhiều ở giai đoạn đầu, nhưng khi gắn bó với nhau rồi buộc phải nghiêm khắc nhiều hơn mới có thể duy trì được đà phát triển. Thứ hai, người quản lý phải biết tạo cho nhân viên tinh thần chịu trách nhiệm về công việc được giao nhưng cũng làm sao để họ nhận thức được rằng khi khó khăn và đã làm hết sức mình thì họ vẫn có một “chỗ dựa”. Nếu mất cân đối một phía, bỏ mặc nhân viên hay làm cho họ ỷ lại, tất cả đều hỏng. Nắm bắt công nghệ Khi làm quản lý, người ta thường bắt đầu có lý do (và thấy là hợp lý) để cho rằng nếu mình không biết nhiều về kỹ thuật, công nghệ thì cũng là chuyện…bình thường vì đó là việc của chuyên gia. Nhưng trên thực tế chưa hẳn là hợp lý. Trong lĩnh vực kinh doanh CNTT và công nghệ cao nói chung, người quản lý nhất thiết phải hiểu biết về công nghệ. Hiểu và nắm bắt công nghệ không phải để làm công tác chuyên môn như tư vấn hay triển khai mà để… định hướng. Ít nhất họ phải có kiến t ...