Muốn phản hồi cũng phải có nguyên tắc

Đưa ra ý kiến phản hồi, đặc biệt là những ý kiến mang tính xây dựng thường là một nhiệm vụ nhiều áp lực. Vì điều này thường mang tính phản trực giác nên việc đưa ra ý kiến phản hồi với những người làm việc hiệu quả cao có thể còn khó khăn hơn. Những người làm việc hiệu quả cao nhất có thể không có những nhu cầu phát triển rõ ràng và khi chỉ ra những nhu cầu đó, đôi khi bạn có thể cảm thấy bạn đang xoi mói như thể đang bới lông tìm vết hoặc...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Muốn phản hồi cũng phải có nguyên tắc Muốn phản hồi cũng phải có nguyên tắc Đưa ra ý kiến phản hồi, đặc biệt là những ý kiến mang tính xây dựng thường là một nhiệm vụ nhiều áp lực. Vì điều này thường mang tính phản trực giác nên việc đưa ra ý kiến phản hồi với những người làm việc hiệu quả cao có thể còn khó khăn hơn. Những người làm việc hiệu quả cao nhất có thể không có những nhu cầu phát triển rõ ràng và khi chỉ ra những nhu cầu đó, đôi khi bạn có thể cảm thấy bạn đang xoi mói như thể đang bới lông tìm vết hoặc yêu cầu quá nhiều. Thêm vào đó, những người làm việc có hiệu quả cao có thể không quen lắng nghe những ý kiến phản hồi mang tính xây dựng và có thể cảm thấy day dứt, đau khổ với suy nghĩ rằng họ không hoàn hảo. Tuy nhiên, đưa ra ý kiến phản hồi cho những nhân viên làm việc tốt của bạn là một việc cần thiết để giữ họ luôn hào hứng, tập trung và có động lực. May mắn thay, việc thảo luận về những ý kiến phản hồi không nhất thiết là khó chịu, đặc biệt là với những người hoạt động có hiệu quả cao. Thay vì sợ hãi phiên tổng kết đánh giá tiếp theo, hãy nghĩ đến điều đó như một cơ hội thú vị để chúc mừng thắng lợi, thành công và thảo luận những việc tiếp theo. Các chuyên gia nói gì? Đừng cố gắng phá vỡ những quy tắc của việc đưa ra ý kiến phản hồi với những người làm việc hiệu quả cao. Cho dù là ai nhận được ý kiến đánh giá đi chăng nữa thì cũng cần theo các nguyên tắc đưa ra ý kiến phản hồi tốt. Chuẩn bị trước điều đó, tập trung dữ liệu và các chi tiết để hỗ trợ cho ý kiến phản hồi của bạn. Luôn luôn mô tả hành vi chứ không phải đặc tính. Đừng đào bới quá khứ mà hãy tập trung vào những điều nhân viên có thể thay đổi trong tương lai. Hãy chắc chắc kiểm tra sự hiểu biết và thống nhất với những biện pháp tiếp theo và một phương thức công bằng để đánh giá tiến độ. Có nghĩa là, ý kiến phản hồi đối với những người làm việc hiệu quả cao cần có sự quan tâm chú trọng đặc biệt. Đừng giả định rằng những nhân viên đó là hoàn hảo. Jean- François Manzoni giáo sư bộ môn Lãnh đạo và Phát triển tổ chức tại Học viện quốc tế IMD và đồng tác giả của cuốn sách The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail (tạm dịch là Hiện tượng thất bại định sẵn: Làm thế nào người quản lý tốt khiến cho nhân viên của mình thất bại) chỉ ra rằng: Mọi người đều có khả năng phát triển, trong công việc hoặc trong tương lai, trong giới hạn năng lực hiện tại của bạn hoặc với giới hạn năng lực rộng lớn hơn trong tương lai. Bạn làm hại nhân viên làm việc tốt của bạn nếu bạn không giúp họ chỉ ra việc làm thế nào họ có thể tiếp tục phát triển. Khi tiến hành nghiên cứu hãy nhớ rằng kết quả không phải lúc nào cũng nói hết về bản thân họ. Những người làm việc có hiệu quả cao thường có kết quả cao tuy nhiên việc hiểu làm thế nào họ đạt được kết quả như vậy và với chi phí như thế nào cũng quan trọng không kém. Không may thay, những người làm việc hiệu quả cao thường có được kết quả việc bỏ qua những điều khác, ví dụ như quan tâm đến nhân viên của họ, xây dựng liên kết với những người khác hoặc duy trì sự cân bằng giữa công việc và đời sống. Thêm vào đó, điểm mạnh mà những người làm việc hiệu quả có lại thường có thể là điểm yếu của họ. hãy suy nghĩ kỹ về những hành vi giúp cho họ thành công - đó có thể giống là những hành vi kìm hãm sự phát triển của họ. Để việc đưa ra ý kiến phản hồi có hiệu quả, tập trung vào thảo luận 3 mức độ: hiệu quả làm việc hiện tại của nhân viên hàng đầu, vị trí làm việc trong tương lai và mục tiêu cũng như nguyện vọng trong tương lai. Khi bắt đầu cuộc họp đưa ra ý kiến phản hồi, hãy tạo ra cuộc đối thoại bằng việc giải thích rằng bạn sẽ đề cập đến cả ba cấp độ trên. Jame Haris, tư vấn viên cao cấp và thành viên ban quản trị tại Interaction Associates, và tác giả của cuốn sách bỏ túi xuất bản bởi trường kinh tế Harvard Giving Feedback (Đưa ra ý kiến phản hồi) nói: Đây là một điều đúng đắn nhưng đặc biệt quan trọng với những cuộc nói chuyện ảnh hưởng cao. Một khi bạn đã thống nhất về chương trình với những người làm việc hiệu quả cao, hãy bắt đầu bằng việc nói đến hiệu quả công việc của họ gần đây. Thể hiện sự biết ơn với hiệu quả công việc gần đây Rất nhiều nhà quản lý phạm sai lầm trong việc giả định rằng những người làm việc hiệu quả hàng đầu của họ luôn biết rằng họ làm việc tốt như thế nào. Luôn luôn bắt đầu việc đưa ra ý kiến của bạn bằng cách trích dẫn cụ thể những gì họ đã làm được. Thể hiện sự trân trọng với những đóng góp và thành công của họ. Như Manzoni nói: Lời khuyên thường được tiếp nhận dễ dàng hơn nếu nó được đưa ra từ những lời nhận xét ghi nhận và chúc mừng hiệu quả công việc trong năm nay và vì định hướng rõ ràng nhằm giúp đỡ những nhân viên cấp dưới trong việc tiếp tục phát triển vượt khỏi vai trò và năng lực hiện tại. Những ý kiến phản hồi mang tính xây dựng sẽ dễ được tiếp nhận hơn nếu nó được đi kèm với việc đánh giá cao sự chăm chỉ làm việc. Hãy nói rõ nhân viên đó quan trọng như thế nào với bạn và với tổ chức, rằng bạn không th ...