Năm cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng

Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó?Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là trở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới không giành được chiến thắng đó. Nhận thức được rằng mình phải có được những chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Năm cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng 5 cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóngCác nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìmkiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làmthế nào các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó?Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là trở ngại lớnnhất khiến các lãnh đạo mới không giành được chiến thắng đó. Nhận thức đ ượcrằng mình phải có được những chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân,những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm.Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó, nhưng cách làm thìkhông đẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm, và khả năng lãnh đạo của họ cầnphải xem xét lại. Những lãnh đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng được yêucầu không chỉ ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống củamọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp.Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất một trong 5 cạmbẫy dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấptrung và cấp cao. Rõ ràng, kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránhđược nghịch lý này.Cạm bẫy 1: Quá tập trung vào chi tiếtĐể tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa được bổ nhiệm cốgắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh n ào đó trong công việc mới. Quá tậptrung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽ không dành đủ sự chú ý cho những tráchnhiệm lớn hơn.Ví dụ Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta mất ba năm rưỡiđể vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợrằng các đồng nghiệp có thể ch ưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bảnthân mình.Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số với những ý tưởngtrưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô quyết định nhân rộng thành công nàyở phạm vi cả quận. Khi nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửahàng trước đây mình phụ trách, cô đã lao vào tìm hiểu phối màu của từng cửahàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa sổ.Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào, nhưng kết quả làvô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến các chi tiết, các thành viên còn lạitrong đội không thấy vai trò của họ trong việc này. Cô đã không tạo ra được sựhiểu biết chung để khiến các thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp dụng nhữngý tưởng trưng bày và quảng cáo của cô cho các địa điểm của họ. Đa số các ý tưởngđều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ qua rất nhiều vấn đề về hoạt động mà họ coi lànhững ưu tiên hàng đầu.Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đã bị thay bằng mộtthất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lên ở một vài cửa hàng, nhưng doanhsố chung của chuỗi cửa hàng so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng côbị chuyển sang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing.Cạm bẫy 2: Phản ứng tiêu cực trước sự chỉ tríchDựa vào thành công ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằng mình có quyềnvà khi không phải tất cả mọi người đều đón chào những thay đổi mà họ đề xuất,họ xem những lời chỉ trích là hành động gây chiến và thậm chí còn tìm cách trảđũa.Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về một chiến thắng nhanhchóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ ràng hơn. Hãy cũng xem xét trường hợpcủa Denise.Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thành viên, sau đó trởthành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chức lên giám đốc bộ phận bán hàngtrực tiếp cho thị trường trung gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng vàmarketing toàn cầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng tr ưởng với tỉlệ 30% trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay vào việc ngay tức thì.Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt động của mình,không phải đều tốt cả. Các thành viên trong đội mới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúctiến những sản phẩm không phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắngnghe những ý kiến phản đối.Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ trích đó là bằngchứng về một nhóm chống-đối-sự-thay-đổi đang không chịu lùi bước. Cô khiểntrách họ không tiêu chuẩn hóa chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình.Đến hết thời hạn 6 tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được mụctiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức.Cạm bẫy 3: Đe dọa người khácNhư một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những người xung quanhtrở nên sợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuânlệnh và sự tán thành của cấp dưới.Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau 8 năm ở vị tríphó chủ tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng thương mại của hãng dịch vụ tàichính Asia-Pacific, anh được thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đãchứng tỏ được bản thân và anh chỉ còn một b ...