Nâng cao năng lực của nhân viên

Trong môi trường cạnh tranh như hiện nay, khi xét đến chất lượng làm việccủa nhân viên, dường như khái niệm “trung bình" hay “tạm được" không cònphù hợp và khó lòng được chấp nhận. Nếu nhà quản lý đồng ý với mức độhoạt động trung bình, tàm tạm của các nhân viên thì doanh nghiệp có nguy cơlụn bại.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nâng cao năng lực của nhân viênNâng cao năng lực của nhân viênTrong môi trường cạnh tranh như hiện nay, khi xét đến chất lượng làm việccủa nhân viên, dường như khái niệm “trung bình hay “tạm được không cònphù hợp và khó lòng được chấp nhận. Nếu nhà quản lý đồng ý với mức độhoạt động trung bình, tàm tạm của các nhân viên thì doanh nghiệp có nguy cơlụn bại.Thế nhưng vì sao phần lớn chúng ta vẫn âm thầm chấp nhận mức độ làmviệc xoàng của nhiều nhân viên. Có lẽ do việc nâng cao chất lượng làm việccủa nhân viên không hề dễ dàng. Vậy nên giúp họ chuyển từ trình độ trungbình lên khá và xuất sắc như thế nào?Quy tắc 20 - 60 - 20%Một phương pháp có thể áp dụng là quy tắc 20 - 60 - 20%. Đây là cách thứcchia các nhân viên trong Công ty thành ba nhóm chuẩn mực theo tỷ lệ 20 - 60 -20, cụ thể là 20% nhân viên có mức độ làm việc ưu tú, 60% có mức độ làmviệc trung bình và 20% còn lại là yếu kém.Sau khi đã xác định được tỷ lệ đó, hãy bắt đầu từ nhóm thiết yếu nhất.Nghiên cứu cho thấy một khi mở đầu bằng việc chỉnh đốn những nhân viênyếu kém nhất, vốn là những người ưa đi làm trễ hay có năng suất kém, thì vôtình cũng tạo nên một tác động to lớn đổi với nhóm nhân viên trung bình.trong một doanh nghiệp, các nhân viên luôn biết rõ hành động của ngườikhác, nên nếu những nhân viên làm việc tệ không hề bị cấp trên kiểm điểmthì ngay lập tức sẽ nảy sinh trong suy nghĩ của đội ngũ nhân viên rằng có sựdung túng nào đó. Có khá nhiều cách để giáo dục những nhân viên yếu kém.Hay bắt đầu với việc mô tả công việc và tái xây dựng tiêu chuẩn làm việccho nhóm 20% làm việc yếu kém. Mô tả công việc là một công cụ vô cùnghữu dụng vì nó chỉ cho nhân viên thấy những gì họ được cấp trên mong chờvà tin tưởng.Trong khi đó, đối với giới quản lý, đó là một tiêu chuẩn dùng để đo đạc mứcđộ làm việc của nhân viên. Nếu nhân viên thực hiện không tốt công việc củahọ, hãy tìm hiểu kỹ lý do. Nếu nó nằm ở khâu đào tạo thì hãy cải thiện hoạtđộng đào tạo nhân viên. Nếu nhân viên tỏ ra tích cực nhưng công việc khôngphù hợp thì hãy tìm cách trao cho người ấy vai trò mới phù hợp hơn. Nếunhân viên có những thói quen làm việc không hợp lý mà đã được giúp đỡnhưng vẫn không thế cải thiện được thì đành phải ra một quyết định cứngrắn nhất: sa thải! Đôi lúc chỉnh áp lực này tạo nên nỗi sợ mất việc ở nhânviên và kết quả là thúc đẩy người đó có gắng tự đổi mới và làm việc hếtmình.Trở lại với những nhân viên ưu tú nhất, một phần thưởng nhỏ trong mỗi đợtnhận xét hàng tháng, hàng quý là rất cần thiết, bởi nó không chỉ chứng tỏrằng cấp trên luôn để mắt đến năng suất làm việc của họ, mà còn rất trântrọng trình độ xuất sắc của Doanh nghiệp chỉ có thể tạo nên những thành quảtốt nếu biết phát huy hết năng lực của đội ngũ nhân viên. Do đó, ngay từ bâygiờ, hãy phát triển một môi trường làm việc không dung túng năng suất làmviệc yếu kém bằng cách tận dụng tốt công thức 20 - 60 -20.