Nền móng của sự nhìn xa trông rộng (foresight)

Nền móng của sự nhìn xa trông rộng (foresight) Sự nhìn xa trông rộng của một nền công nghiệp đến từ đâu? Làm thế nào để phát triển một foresight khi các thị trường đang có xu hướng đi đến ngõ cụt? Làm sao các CEO có thể phân biệt được giữa tầm nhìn xa và những điều ảo tưởng? Làm sao có thể biến một foresight trở thành hiệu lực khi tương lai vẫn chưa đến? Thử thách lớn trong công cuộc cạnh tranh cho sự nhìn xa trông rộng cho một nền công nghiệp nào đó chính là khả...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nền móng của sự nhìn xa trông rộng (foresight) Nền móng của sự nhìn xa trông rộng (foresight) Sự nhìn xa trông rộng của một nền công nghiệp đến từ đâu? Làm thế nào để phát triển một foresight khi các thị trường đang có xu hướng đi đến ngõ cụt? Làm sao các CEO có thể phân biệt được giữa tầm nhìn xa và những điều ảo tưởng? Làm sao có thể biến một foresight trở thành hiệu lực khi tương lai vẫn chưa đến? Thử thách lớn trong công cuộc cạnh tranh cho sự nhìn xa trông rộng cho một nền công nghiệp nào đó chính là khả năng sáng tạo ra một thước ngắm (hindsight) trước mọi người. Nghe có vẻ khó, nhưng không có nghĩa là không thể. Một trong những lý do ngăn cản công ty nhập cuộc trong tương lai không phải vì không ai có thể nhận thức được tương lai, mà chính vì tương lai trở nên hoàn toàn khác biệt. Allen Kay, một trong những nhà nghiên cứu tiên phong của Xerox, nay chuyển sang làm việc cho Apple đã nhận xét: „Tương lai luôn đoán trước được, đáng tiếc hầu như không ai muốn tiên đoán nó.” Những sự gợi ý, tín hiệu yếu đuối và xu hướng phát triển luôn đưa ra những giả thuyết cho tương lai ... tất cả những thứ đó ai trong chúng ta cũng có quyền bình đẳng quan sát. Nguyên nhân nào khiến phần lớn các công ty thất bại trong công cuộc đoán trước tương lai? Điều gì đã ngăn cản DEC nhận ra cơ hội từ máy tính cá nhân? Tại sao Canon lại nhìn thấy được nhu cầu cho những chiếc máy photocopy cá nhân nhỏ, còn Xerox lại không? Tại sao Nokia, tập đoàn của Phần Lan đã trở thành nhà cung cấp điện thoại di động lớn thứ 2 trên thế giới, bỏ xa lại đằng sau những đối thủ đáng gườm như Philips, Siemens hay Alcatel? Tại sao ý tưởng của sự kết hợp giữa nghệ thuật và công nghệ tính thời gian chỉ đến với Swatch mà không đến với Seiko hay Citizen? Vì lý do gì, khi phải đối phó với những xu hướng thay đổi chung của môi trường và điều kiện, một số công ty có khả năng đan kết lại những yếu tố chiến lược để tạo ra một tầm nhìn mới cho tương lai, trong khi các công ty khác càng nhìn càng thấy không có lối thoát? Để phát triển một tầm nhìn xa trông rộng cho một nền công nghiệp một số những dự báo cũng như kế hoạch cơ bản là tất yếu, ngoài ra cần phải bắt đầu từ 2 câu hỏi: Điều gì đang xảy ra? Điều gì có thể xảy ra? Cuộc điều tra một foresight thường bắt đầu từ câu hỏi thứ hai - „Điều gì có thể xảy ra?” sau đó quay lại với „Cái gì bắt buộc phải làm hoặc thay đổi?” để tạo ra một tương lai như vậy. Những foresight dựa trên cơ sở này đã được Motorola, JVC và Atlantic Bell áp dụng để thay đổi cuộc sống người tiêu dùng cũng như lập ra một tương lai mới. Một foresight cần phải có những nền móng vức chắc trong lối sống, công nghệ, nhân khẩu, chính trị-địa lý. Hơn nữa một foresight phải được dựa trên cơ sở của trí tưởng tưởng. Để sáng tạo ra tương lai trước tiên công ty phải có khả năng hình dung ra nó. Công ty phải biết rõ tương lai sẽ như thế nào và có chiều hướng thay đổi ra sao. Disney đã tưởng tượng ra một thành phố mầu nhiệm. Ước mơ đó đã trở thành EPCOT - một phần của địa điểm du lịch số một trên thế giới. Motorola với ý tưởng sự trình diện qua video đã dần biến ước mơ một tương lai „không dây” trở thành hiện thực. Những cản trở cơ bản của công ty trong công cuộc tưởng tượng ra tương lai và những khoảng chống cạnh tranh chiến lược không phải vì không ai tiên đoán được tương lai. Nguyên nhân chính là các CEO thường dự đoán tương lai qua tầm nhìn hạn hẹp từ thị trường công ty của họ đang phục vụ. Hiện tại sẽ như thế nào nếu AMR, „cha đẻ” của American Airlines chỉ nhìn nhận bản thân như một công ty vận tải hàng không; nếu Canon chỉ nghĩ mình là nhà sản xuất máy camera, photocopy, fax hay máy in; và nếu Motorola chỉ nhìn mình như một nhà sản xuất điện thoại di động hay máy nhắn tin?... Để thành công trong cuộc cạnh tranh cho tương lai công ty phải có khả năng mở rộng tầm nhận thức cơ hội của mình. Các nhà quản lý, CEO cần phải biết dẹp qua một bên những thị trường họ đang phục vụ. Họ phải luôn trú trọng đến những tiềm năng nòng cốt của công ty, luôn hướng về lợi ích của người tiêu dùng. Thị trường có thể „già” theo thời gian và những phản ứng phụ do các sản phẩm cạnh tranh lẫn nhau tạo ra, nhưng tiềm năng nòng cốt thì luôn được tiến hóa. Nếu Canon chỉ nghĩ mình như một nhà sản xuất máy photocopy, máy in vv..vv.. thì hậu quả của sự sáng tạo sẽ là ngày một nhiều máy photocopy, máy in hơn... Sony đã trở thành một trong những công ty đầu tiên trên thế giới phát triển công nghệ cho radio, giờ đây công ty đã không đánh giá radio là một trong những cơ hội phát triển. Trong khi đó tiềm năng nòng cốt của Sony là thu nhỏ sản phẩm, luôn tiếp tục phát triển thiết kế những sản phẩm mang đầy tính chất tân tiến và sáng tạo. Honda đã bắt đầu với việc sản xuất xe máy, nhưng công ty đã không „trói buộc” tương lai của mình vào một cung cách kinh doanh nhất định đó. Tiềm năng nòng cốt của Honda là một trong những nhà tiên phong trong động cơ trên thế giới, công ty đã vận dụng sức mạnh này để khai thác thành công thị trường xe ôtô, động ...