Nghệ thuật lãnh đạo Phần 3

Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạo Các mục tiêu Kỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹ năng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đi cho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũng như mục tiêu được hình thành.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nghệ thuật lãnh đạo Phần 3PHẦN 5Lãnh đạo và nghệ thuậtlãnh đạoCác mục tiêuKỹ năng tư duy và suy xét vấn đề của bạn có thể được xem như những kỹnăng dẫn dắt và định hướng bởi vì những kỹ năng này xác định hướng đicho doanh nghiệp mà theo đó, các khái niệm như viễn cảnh, mục đích cũngnhư mục tiêu được hình thành. Đó cũng chính là những quan sát và nghengóng của bạn về tương lai, cho phép bạn nhận biết sự cần thiết cho việc cảitổ, thay đổi, thời điểm tiến hành cũng như quá trình thực hiện và quản lý sựthay đổi đó. Bằng việc có được bất cứ lý do nào để thay đổi, phát triển và cảithiện, bạn sẽ tìm thấy cho mình một viễn cảnh mới. Cũng giống như việcbảo dưỡng định kỳ chiếc xe ôtô của mình, bạn cần phải có các kế hoạch để“bảo dưỡng” cho doanh nghiệp của bạn. Tuy nhiên, cũng đừng quá cố đấm,ăn xôi khi không thể làm được gì hơn để cải thiện tình hình. (nguyên bản: Ifit aint broke, dont fix it)! Hãy coi mọi kế hoạch của mình như một nỗ lựcthay đổi và mọi công việc như một kinh nghiệm học hỏi mới.Các tổ chức được coi là thành công khi biết truyền đạt viễn cảnh sán lạn vềtương lai của mình. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn phải tìm cách đểcác nhân viên tin tưởng vào bạncũng như vào viễn cảnh chung của doanhnghiệp. Nếu biếtsử dụng những công cụ quản lý được trình bày trong bàiviết này, đồng thời trung thực và công bằng trong mọi việc, bạn sẽ gây dựngđược lòng tin nơi nhân viên. Để thuyết phục họ tin vào viễn cảnh của mình,bạn cần có nghị lực đồng thời phải biết truyền tải đến họ thái độ lạc quancủa mình vì mọi người ai cũng muốn hướng đến một viễn cảnh tươi đẹp hơn,xán lạn hơn. Có lẽ, chẳng ai muốn gắn bó với một công ty đang trong cảnhgiật gấu vá vai với tương lai bế tắc, ảm đạm. Cũng không ai muốn đồnghành cùng một doanh nghiệp khi không có mục tiêu, tôn chỉ hoạt động rõràng, đi mà không biết bến bờ mình sẽ đến. Pần lớn mọi người trong chúngta đều muốn lấy một ai đó ra làm hình mẫu để bắt chước. Và các nhân viêncủa bạn sẽ là người cùng bạn đạt mục tiêu này, bởi bạn không thể làm việcđó một mình!Khi đặt ra các mục tiêu, bạn cần nắm vững một số vấn đề sau:• Các mục tiêu cần có tính khả thi và có thể đạt được.• Các mục tiêu nên có tác dụng hoàn thiện cơ cấu tổ chức (đạo đức, tài 25chính, ...).• Tất cả các nhân viên cần tham gia vào quá trình xác định mục tiêu.Chương trình hành động cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu cần phảI đượcxa1cc định rõ.Ngoài ra, có bốn đặc điểm trong quá trình đặt ra mục tiêu (U.S. ArmyHandbook, 1973) :• Độ phức tạp tăng dần của mục tiêu: Việc tăng dần độ phức tạp của các mụctiêu đối với nhân viên đồng nghĩa với việc tạo ra cho họ sự thách thức đồngthờI thúc đẩy các nỗ lực sẵn có của họ trong việc hoàn thành mục tiêu. Mụctiêu càng khó bao nhiêu thì các nhân viên càng cần phảI nỗ lực để thực hiệnbấy nhiêu, miễn là mục tiêu đó có khả thi. Tuy nhiên, nếu đặt ra mục tiêuquá cao, nhân viên của bạn sẽ rất dễ trở nên chán nản khicố gắng thực hiệnchúng.• Mục tiệu phảI cụ thể, rõ ràng: Khi bạn đặt ra cho nhân viên của mìnhnhững mục tiêu cụ thể, họ sẽ có xu hướng thực hiện chúng tốt hơn. Việc đơnthuần nói với nhân viên hãy làm những gì tốt nhất hoặc không đưa ra cáchướng dẫn chi tiết sẽ chỉ làm tăng thêm sự mù mờ về những gì mà cả bạn vàhọ đang mong đợi. Các nhân viên cần một mục tiêu cố định hay một khuônmẫu mà theo đó, họ sẽ phảI có những hành vi và thái độ ứng xử phù hợp.• Ý kiến phản hồi đối với mục tiêu đặt ra: Việc đưa ra những ý kiến phản hồisẽ nâng cao đáng kể hiệu quả của quá trình đặt ra mục tiêu. Các ý kiến phảnhồi sẽ góp phần hướng thái độ cũng như hành vi của người nhân viên đếncác mục tiêu đề ra đồng thời tạo ra động lực để khuyến khích họ làm việc tốthơn nhằm hoàn thành mục tiêu đó.• Sự tham gia vào việc đặt ra mục tiêu: Các nhân viên, khi tham gia vào quátrình này, thường có xu hướng đặt ra các mục tiêu cao hơn so với những gìbạn yêu cầu ở họ.. Chính điều này sẽ củng cố them niềm tin của họ vào tínhkhả thi của mục tiêu đặt ra đồng thời làm tăng động cơ làm việc của nhânviên trong việc hoàn thành mục tiêu đề ra đó.Sáu bước của quá trình tạo lập mục tiêu 26Mặc dù việc tìm kiếm một viễn cảnh có thể là một thách thức đòi hỏi tínhsáng tạo thực sự, nhưng quá trình hiệnthực hóa những viễn cảnh đó sẽ trởnên khả thi hơn nếu bạn tuân thủ theo đúng sáu bước dưới đây:Viễn cảnh - Mục tiêu - Chủ đích - Nhiệm vụ - Thời gian biểu - Kiểmtra/giám sát:Bước 1 - Viễn cảnhBước đầu tiên trong quá trình tạo lập các mục tiêu cũng như xác định cácthứ tự ưu tiên chínhlà việc gây dựng viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp,tổ chức. Một nhà lãnh đạo cấp thấp, chẳng hạn như nhà giám sát hay nhàquản lý, sẽ chỉ quan tâm tới các phòng ban, bộ phận, hay những nhóm nhânviên nhỏ, trong khi những nhà lãnh đạo cấp cao đặt ra viễn cảnh cho toàn bộtổ ...