Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 2)

3. Tác hại của “Quyền lực cứng” Tất cả các nhà quản lý đều tìm cách phát triển “quyền lực cứng” nhằm củng cố vị trí của mình trong con mắt khách hàng hay nhà cung cấp. Nhưng họ sẽ thật sai lầm khi tìm cách sử dụng “quyền lực cứng” nhằm quản trị các “công ty bổ sung”. Vì nếu sử dụng “quyền lực cứng”, họ sẽ đánh mất những nguồn lực thực sự quan trọng khác nhằm thúc đẩy quan hệ hợp tác. Về cơ bản, “quyền lực cứng” dựa trên các sức mạnh truyền thống như...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 2) Nghệ thuật quản trị các chuỗi cung ứng (Phần 2) 3. Tác hại của “Quyền lực cứng” Tất cả các nhà quản lý đều tìm cách phát triển “quyền lực cứng” nhằm củngcố vị trí của mình trong con mắt khách hàng hay nhà cung cấp. Nhưng họ sẽ thậtsai lầm khi tìm cách sử dụng “quyền lực cứng” nhằm quản trị các “công ty bổsung”. Vì nếu sử dụng “quyền lực cứng”, họ sẽ đánh mất những nguồn lực thực sựquan trọng khác nhằm thúc đẩy quan hệ hợp tác. Về cơ bản, “quyền lực cứng” dựatrên các sức mạnh truyền thống như thị phần, thương hiệu, quyền kiểm soát cáckênh phân phối và tài chính. Nói chung, tốt nhất các công ty nên sử dụng “quyềnlực cứng” của mình ở những lĩnh vực khác. “Quyền lực cứng” có thể đem lại những hiệu quả tức thời trong việc quảntrị “công ty bổ sung”, nhưng nó ẩn chứa rất nhiều nhược điểm. Nguy hiểm nhất làkhi các nhà quản lý chỉ chăm chăm sử dụng “quyền lực cứng” thay vì xây dựnglòng tin giữa các công ty. Dù “quyền lực cứng” có thể giúp việc tạo dựng liênminh giữa các công ty cùng sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho nhau, thìnó cũng không khuyến khích sự hợp tác sâu rộng. Vì vậy, những doanh nghiệpphụ thuộc quá nhiều vào “quyền lực cứng” trong dài hạn có thể phải trả giá đắt.Điều này đặc biệt đúng khi người sử dụng “quyền lực cứng” đưa ra sự thưởng phạttức thì. Thiếu đi cảm giác cùng phấn đấu vì mục đích chung, các công ty cung cấpcác sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung cho nhau dần mất đi tinh thần hợp tác và cùngđưa nhau đến sự phá sản. Sau cùng, việc sử dụng “quyền lực cứng” có thể gây ra phản ứng dữ dội.Đây là điều đặc biệt nguy hiểm vì nó khiến doanh nghiệp tìm cách hạn chế sự phụthuộc của mình vào đối tác “chiếu trên” và cố gắng tái sắp xếp lại nền công nghiệpnhằm phục vụ ý đồ của mình. “Quyền lực cứng” và bài học từ Microsoft và Intel Phải nhờ đến cuộc điều tra chống độc quyền của Cơ quan Tư pháp Mỹ đốivới Microsoft mà một vài khía cạnh trong mối quan hệ giữa Microsoft và Intelmới được đưa ra ánh sáng. Mối quan hệ giữa hai tập đoàn lớn này là minh chứngcụ thể cho những ưu điểm và nhược điểm trong sử dụng “quyền lực cứng”. Từ năm 1980, khi IBM chọn bộ vi xử lý của Intel và hệ điều hành củaMicrosoft là nền tảng cho các sản phẩm máy tính cá nhân của mình, Intel vàMicrosoft đã trở thành những “công ty bổ sung”. Ngày nay, gần 80% máy tính cánhân (PC) toàn thế giới sử dụng sản phẩm vi xử lý mang nhãn hiệu “Intel Inside”và hơn 90% sử dụng hệ điều hành Windows của Microsoft. Trước hết cả Microsoft và Intel đều cùng chia sẻ hai mục đích: phát triểnsong hành cùng sự lớn mạnh của thị trường máy tính cá nhân toàn thế giới và thúcđẩy tiêu chuẩn Wintel (viết tắt của từ Windows và Intel). Bằng cách cùng đầu tưthêm những chức năng ưu việt trong mỗi sản phẩm của mình, cả hai hãng khôngchỉ mở rộng thị trường mà còn dựng lên những rào cản mới nhằm ngăn cản và gâykhó cho những đối thủ muốn chia sẻ miếng bánh thị phần của họ. Lợi ích đã gắnkết hai công ty này với nhau. Và cùng với thời gian, Microsoft sáng tạo ra nhữngphần mềm mới với những đặc điểm nổi trội khi tích hợp với thế hệ chíp mới nhấtcủa Intel. Và như Bill Gates đã có lần nói với Ban quản trị của Intel “chúng tôi sẽlấp đầy ‘chiếc bình’ các anh làm ra bằng những phần mềm của mình”. Nhưng mâu thuẫn cũng luôn tồn tại song hành trong mối quan hệ giữa haihãng. Buộc phải làm việc chung với nhau trong khi vẫn theo đuổi lợi ích của riêngmình, hai công ty giống như “hai con nhím phải nằm chung ổ” – như lời một quanchức cấp cao của Intel đã từng nói. Và rõ ràng cả hai “con nhím” này đều bịthương vì đâm gai vào nhau. Tuy nhiên, thời gian đã cho thấy Intel không phải lànhững kẻ giỏi thương thuyết. Microsoft đã liên tục sử dụng “quyền lực cứng” buộcIntel làm theo ý mình. Mâu thuẫn giữa Intel và Microsoft xuất phát từ những khác biệt trong môhình kinh doanh cũng như những khác biệt trong điều kiện cạnh tranh mà họ đangphải đối mặt. Intel kiếm tiền bằng cách bán những bộ vi xử lý cho những máy tínhcá nhân mới. Và đổi mới bộ vi xử lý để máy tính ngày càng được tiêu thụ mạnh làchiến lược chủ chốt của Intel. Và để quá trình đổi mới được thành công, Intel cầnđến sự hỗ trợ đắc lực của Microsoft. Ví dụ, Microsoft sẽ tạo ra một hệ điều hànhmới nhằm phát huy tối đa khả năng của các thế hệ chíp mới nhất của Intel. Tuynhiên, Microsoft có thể “sống tốt” mà không cần đến Intel vì lợi nhuận của hãngchủ yếu dựa trên việc bán những phiên bản nâng cấp và phần mềm ứng dụng dựatrên nền tảng có sẵn. Quan trọng hơn, trong suốt lịch sử phát triển của mình,Microsoft có rất ít đối thủ cạnh tranh còn đối với Intel thì ngược lại. Kết quả, Intelcần Microsoft hơn là Microsoft cần đến Intel. Điều này cũng có nghĩa rằng, khi cómâu thuẫn xảy ra, Microsoft luôn “chiếm thế thượng phong”. Dự án MMX tiêu biểu cho mố ...