Nguyên tắc mới trong R&D

Bài viết dưới đây được dịch từ mục Cập nhật Xu hướng Quản trị của Harvard Business Online. Đây là một chuyên đề tháng nhằm giúp các nhà quản trị, điều hành xây dựng được những ý tưởng mới, giới thiệu các xu hướng quản trị và tìm cách giải quyết các vấn đề quản trị hiện tại của từng doanh nghiệp.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nguyên tắc mới trong R&DNguyên tắc mới trong R&DBài viết dưới đây được dịch từ mục Cập nhật Xu hướng Quản trịcủa Harvard Business Online. Đây là một chuyên đề tháng nhằmgiúp các nhà quản trị, điều hành xây dựng được những ý tưởngmới, giới thiệu các xu hướng quản trị và tìm cách giải quyết cácvấn đề quản trị hiện tại của từng doanh nghiệp. Chúng tôi sẽ lầnlượt giới thiệu những bài viết hay và phù hợp của mục này tớiđộc giả Việt NamThành công ngày hôm nay phụ thuộc vào việc vay mượn ý tưởngcủa các doanh nghiệp khác – và chỉ cho họ cách sử dụng ý tưởngcủa bạn.R&D - Quá khứ và hiện tạiCách đây không lâu, hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D)nội bộ được xem như tài sản chiến lược của mỗi doanh nghiệp.Các công ty như DuPont, Merck, IBM, GM và AT&T tự thực hiệnhầu hết các nghiên cứu trong lĩnh vực hoạt động của họ và thuđược phần lớn lợi nhuận từ đó.Tuy nhiên ngày nay, mặc dù tổng chi phícho hoạt động R&D của các tập đoàn HoaKỳ lên tới hơn 189 tỷ đô-la (2002), rấtnhiều công ty đầu ngành vẫn chưa cảm Nghiên cứu là tài sảnthấy hài lòng với hoạt động đầu tư vào chiến lược của côngR&D của mình. ty Ảnh:Vậy thì tại sao lại xảy ra tình trạng này? www.gsd.harvard.eduCác doanh nghiệp ngày nay đang phải chịusức ép ngày càng gia tăng khi phải thể hiện được với các nhàđầu tư về lợi nhuận thu được từ hoạt động đầu tư, và do đó, họphải cắt giảm đáng kể các nỗ lực dành cho hoạt động R&D. Cáctrung tâm nghiên cứu và phát triển lừng lẫy một thời như Phòngthí nghiệm Bell Lab[1] và phòng thí nghiệm của GE đã và đangmất dần sức ảnh hưởng.Trên thực tế, hầu hết các viện nghiên cứu của những ngành côngnghiệp quan trọng nhất trong thế kỷ 20 đã từ bỏ sứ mệnh khámphá khoa học của mình.Hơn nữa, các công ty nhận thấy rất nhiều ý tưởng có triển vọngcủa họ đã bị rò rỉ từ phòng nghiên cứu ra ngoài thị trường. Trungtâm nghiên cứu Palo Alto (PARC) của hãng Xerox điều hànhphòng thí nghiệm của họ theo những thông lệ tốt nhất ngày nay. Tuy nhiên, một vài ý tưởng có giá trị nhất của họ lại bị vứt bỏ vì không phù hợp với Một phòng của trung hoạt động kinh doanh máy in và máy tâm nghiên cứu photocopy của Xerox. Thậm chí, một số ý Palo Alto. tưởng của họ sau này đã trở thành những Ảnh: thành công lớn với tổng mức vốn hóa thịwww.sfzhinitiative.com trường lớn hơn mức vốn hóa của chínhXerox trong khi bản thân Xerox lại không được hưởng một chútlợi ích nào từ những phát minh đó.Nhưng có lẽ sẽ là một sai lầm nghiêm trọng nếu các công ty từ bỏhoạt động nghiên cứu nội bộ. Các phát kiến nội bộ không chỉ tạora lợi thế cạnh tranh mà còn tạo ra các tài sản trí tuệ có giá trị vàdoanh thu cho doanh nghiệp.Ví dụ, IBM đã thu được 1,9 tỷ đô-la trong năm 2001 từ bằng sángchế và tiền bản quyền sản phẩm của họ. Hoạt động nghiên cứuvà phát triển của hãng này đã giúp IBM duy trì vị trí dẫn đầu trongtoàn bộ mạng lưới thị trường đang tăng trưởng với nhịp độ cao.Hiện nay, điều mà hoạt động R&D cần chính là một cách nhìnnhận và phương pháp làm việc có tính “mở” hơn. Ta không chỉnên quan tâm tới việc tận dụng đòn bẩy công nghệ từ bên ngoàicho hoạt động R&D nội bộ mà còn phải chú ý xác định nhữngcách tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khác có thể sử dụngcông nghệ của bạn trong hoạt động của họ.Phương pháp “mở” này tạo ra nhu cầu mới cho hoạt động R&Dnội bộ và thay đổi nguyên tắc trong cuộc chơi “đổi mới”.Vượt qua lối suy nghĩ “Không phát minh tại đây”Trong thời kỳ kỷ nguyên vàng của hoạt động R&D nội bộ, việc gạtbỏ một sản phẩm “không được phát minh tại đây” (NIH)[2] thểhiện ưu thế vượt trột của nghiên cứu nội bộ và rủi ro của việc phụthuộc vào nguồn cung ứng từ bên ngoài cho những phần quantrọng của sản phẩm. Trong giai đoạn đó, để phát triển và đưa mộtsản phẩm ra thị trường một cách hiệu quả thì cách tốt nhất là“hãy tự làm mọi việc”.Các công ty thường đầu tư vào việc thiết lập một nhóm gồmnhiều chuyên gia trong nhiều lĩnh vực và sử dụng họ để phát triểntất cả những yếu tố quan trọng và cần thiết cho một sản phẩmmới. Đó chính là cách GM[3] sản xuất xe hơi, IBM tạo ra các máychủ, Xerox sản xuất máy in và máy photocopy và AT&T phát triểnhệ thống điện thoại của họ.Tuy nhiên, cách suy nghĩ đó ngày nay đã trở nên lỗi thời. Nhữngngười giàu kinh nghiệm và kỹ năng đã trở nên năng động hơn.Họ phổ biến các bí quyết sản xuất và công nghệ của nhiều lĩnhvực cho các công ty nhỏ và mới thành lập. Các kiến thức hữu íchtrở nên được sử dụng một cách rộng rãi.Vào khoảng năm 1981, các doanh nghiệp có số lao động ít hơn1.000 thường không chiếm tới 5% tổng chi ...