Những điều ngạc nhiên đối với các CEO

Là một tổng giám đốc mới, có thể bạn nghĩ rằng bạn có quyền vạch ra chiến lược và được tiếp cận đầy đủ với toàn những điều tốt đẹp hơn trong công việc kinh doanh của mình. Nhưng nếu bạn nghĩ công việc của một tổng giám đốc (CEO) chỉ đơn giản như vậy thì bạn hãy nhận thức lại đi.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Những điều ngạc nhiên đối với các CEO Những điều ngạc nhiên đối vớicác CEOLà một tổng giám đốc mới, có thể bạn nghĩ rằng bạn cóquyền vạch ra chiến lược và được tiếp cận đầy đủ với toànnhững điều tốt đẹp hơn trong công việc kinh doanh củamình. Nhưng nếu bạn nghĩ công việc của một tổng giám đốc(CEO) chỉ đơn giản như vậy thì bạn hãy nhận thức lại đi.Bạn luôn đưa ra một thông điệpMọi cử chỉ của bạn, dù trong hay ngoài công ty, đều bị ngườikhác soi xét và suy diễn. Để giảm thiểu khả năng bị người kháchiểu nhầm, bạn nên biết bạn đang cần truyền tải thông điệp gì.Cần lưu ý một thực tế rằng, các đối tượng khác nhau sẽ hiểuhành động và thông tin của bạn theo những cách khác nhau. Bạnhãy dùng những cách diễn đạt đơn giản, mạch lạc, không trùnglặp và những câu chuyện dễ nhớ để minh họa.Bạn không phải là “sếp”Bạn có đến 10 hay 12 “sếp”. Đó là các giám đốc trong ban giámđốc. Họ có thể đặt ra mức lương bạn được hưởng, đánh giánăng lực của bạn, làm đảo lộn chiến lược của bạn, và thậm chísa thải bạn. Tuy nhiên, nhiều giám đốc có kiến thức rất hạn chếvề lĩnh vực của bạn và họ dành rất ít thời gian để tìm hiểu về nó.Hãy “đào tạo” họ bằng cách liên lạc riêng với họ, gửi emailthường xuyên để thông báo tiến độ công việc chung, và phát chohọ các tài liệu về kiến thức nền. Bạn hãy cộng tác với họ để giànhđược sự tin tưởng của họ.Làm hài lòng các cổ đông không phải là mục đíchDo hiểu biết về công ty không thật sự sâu sắc, nhiều cổ đông củacông ty có thể tán thành những việc làm không phải lúc nào cũngnhằm mục đích đẩy mạnh thế cạnh tranh trong dài hạn của côngty. Hãy giúp họ nhận biết về tình hình công ty của bạn thông quaquá trình kiên trì giải thích và nhắc nhở về chiến lược của bạn.Hãy xây dựng và phát triển một chiến lược đúng đắn, cho dù nókhông phổ biến trên Thị trường Tài chính Phố Wall.Bạn cũng chỉ là con ngườiTiền thưởng và sự nịnh hót thường là những điều mà một CEOluôn “được” hưởng, nhưng nó cũng có thể là sự cám dỗ khiếnbạn trở nên kiêu căng. Hãy nỗ lực rèn luyện đức tính khiêm tốn.Xem xét lại các quyết định của bạn. Hãy tìm đến những ngườithẳng thắn và lắng nghe ý kiến của họ.Ngoài ra, bạn cũng phải duy trì các mối quan hệ gia đình, bạn bè,hàng xóm, và các sở thích của mình, đừng để công việc làm hạibạn!Quan sát lòng kiên cườngTừ ba thập kỷ trước cho tới nay, khái niệm của Bandura đã đượcáp dụng cho rất nhiều các lĩnh vực khác nhau như giáo dục,luyện tập bỏ hút thuốc lá và huấn luyện thể thao. Cuối nhữngnăm 1980, Bandura và Robert Wood thuộc Trường quản lýAustralia đã tiến hành một nghiên cứu xác định hiệu năng củabản thân như một khả năng gây ảnh hưởng tới hiệu quả hoạtđộng của các nhà lãnh đạo. Hơn thể nữa, họ khám phá ra rằng“hiệu năng quản lý” là một đặc điểm có thể đạt được.Làm việc với một nhóm những sinh viên top đầu của trường kinhdoanh, Bandura và Wood yêu cầu một nửa nhóm dựa vào khảnăng vốn có của họ để quản lý một mô hình tổ chức. Nhóm sinhviên còn lại được yêu cầu dựa vào khả năng thích ứng và cốgắng đạt được những kỹ năng cần thiết để thành công trong môhình máy tính hóa. Các sinh viên được yêu cầu thực hiện nhữngnhiệm vụ của một bảng phân công nhân sự càng hiệu quả càngtốt để đạt được mục tiêu. Các nhà nghiên cứu đã đặt ra nhữngmục tiêu cực kỳ khó khăn, hầu như không thể thực hiện được đểquan sát xem mức độ kiên cường trước một hoàn cảnh khó khăncủa các sinh viên ra sao.Kết quả nghiên cứu thật đáng kinh ngạc. Những sinh viên tin rằnghọ có đủ khả năng thích ứng và cải thiện tiếp tục thể hiện khảnăng kiên cường đáng nể trong hiệu năng quản lý. Họ điều hànhtổ chức hướng tới những khát vọng cao cả hơn. Lối tư duy phântích của họ có tính hệ thống cao. Và họ tiếp tục duy trì mức độnăng suất tổ chức cao.Ngược lại, những sinh viên tin rằng chỉ những kĩ năng vốn có củahọ được đưa vào cuộc thí nghiệm thì dễ dàng bỏ cuộc ngay khigặp phải khó khăn. Khả năng đưa ra quyết định của họ trở nênkhông đáng tin cậy ngay khi họ đối mặt với khó khăn, và họ từ bỏnhững khát khao cao cả dành cho tổ chức của mình. Thông điệpmà cuộc nghiên cứu đưa ra chính là muốn nhấn mạnh tầm quantrọng của niềm tin của con người vào khả năng có thể chống đỡtrước những nghịch cảnh trong cuộc sống.“Chúng ta có thể làm lại”Trong khi điều quan trọng đối với bất kỳ nhà quản lý cấp cao nàolà phải duy trì một khả năng hiệu năng bản thân cao, thì hầu hếtcác nhà lãnh đạo cũng đều phụ thuộc vào khả năng “hiệu năng tổchức”. Thậm chí nếu một công ty vạch ra một kế hoạch chiếnlược, thì vấn đề cốt yếu đặt ra là liệu tập thể cán bộ nhân viêntrong tổ chức có tin rằng họ có thể thực hiện được kế hoạch đóhay không.Các công ty sẽ được trang bị tốt hơn trong trường hợp phải đốiphó với tình huống thất bại nếu họ sở hữu ba đặc điểm góp phẩnthúc đẩy hiệu năng tổ chức sau: Một hồ sơ ghi chép những thànhquả đạt được rõ ràng, những đối thủ cạnh tranh thành công để họtự so sánh bản thân họ với những đối thủ này, và những nhà lãnhđạo luôn có phản hồi tích cực. Những gì chúng ta đã làm đượctrong quá khứ, thì chúng ta có thể làm lại nó trongTất cả mọi người đều có thể rơi vào trạng thái mất tự tin, thậmchí ngay cả người tiền nhiệm của Immelt, Jack Welch cũng từngnhư vậy. Năm 1963, trong những ngày đầu tiên của sự nghiệpvới GE, Welch đã gây ra một vụ nổ trong khi đang thực hiện thínghiệm với những chất hóa học dễ bay hơi.Mặc dù không ai bị thương nghiêm trọng, nhưng Welch đã viếttrong cuốn tự truyện của ông rằng: “Niềm tin của tôi hầu như đãbị lung lay như chính tòa nhà tôi đã phá hủy”. Nhưng Welch đãgặp may, quản lý cấp trên ông đã không phạt hay quở trách ông,mà ngược lại người quản lý đã dạy cho ông một bài học quantrọng qua việc giúp ông tập trung vào thứ ông có thể học được từvụ tai nạn. Khi con người phạm phai sai lầm, điều cuối cùng màhọ cần đó là phương pháp rèn luyện. ...