Nữ nhân viên tốt không bao giờ đòi hỏi!

Tình trạng bất bình đẳng giữa phụ nữ và nam giới vẫn tồn tại nơi công sở. Với cùng kết quả công việc, phụ nữ tiếp tục nhận được mức thu nhập trung bình thấp hơn và ít cơ hội thăng tiến hơn so với các đồng nghiệp nam. Nguyên nhân của vấn đề là định kiến, cả ý thức lẫn vô thức.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Nữ nhân viên tốt không bao giờ đòi hỏi! Nữ nhân viên tốt không bao giờđòi hỏi!Tình trạng bất bình đẳng giữa phụ nữ và nam giới vẫn tồn tại nơicông sở. Với cùng kết quả công việc, phụ nữ tiếp tục nhận đượcmức thu nhập trung bình thấp hơn và ít cơ hội thăng tiến hơn sovới các đồng nghiệp nam. Nguyên nhân của vấn đề là định kiến,cả ý thức lẫn vô thức. Tuy nhiên, người ta đã khám phá ra mộtcăn nguyên khác: phụ nữ thường không có được những gì mìnhmuốn, bởi họ không bao giờ đòi hỏi. Đa số nam giới có xu hướngthương lượng, đàm phán để đạt được mục đích của mình, trongkhi phụ nữ thì không. Đôi khi điều này sẽ gây tốn kém lớn chocác công ty và cần có sự can thiệp của ban lãnh đạo.Một cuộc nghiên cứu cho thấy, mức lương khởi điểm của mộtnhân viên nam đã tốt nghiệp MBA thường cao hơn khoảng 7,6%so với nhân viên một nữ có bằng cấp tương đương. Đó là bởi vìhầu hết phụ nữ đều dễ dàng chấp nhận mức lương ban đầu mànhà tuyển dụng đưa ra; trên thực tế chỉ khoảng 7% cố gắngthương lượng. Ngược lại, 57% nam giới - nhiều hơn gấp 8 lần nữgiới, đã yêu cầu mức lương cao hơn.Một nghiên cứu khác đã đánh giá về những khác biệt trên cơ sởgiới tính. Người chơi được yêu cầu giải ô chữ và họ sẽ đượcnhận từ 3USD đến 10USD. Sau khi hoàn thành lượt chơi củamình, người ta cảm ơn họ và nói: “Đây là 3USD. Bạn hài lòng với3USD chứ?”. Đối với phần lớn nam giới, họ không hài lòng với3USD, và họ lập tức nói “Không”. Thế nhưng cứ 9 nam thì mới cómột nữ yêu cầu mức tiền cao hơn.Phụ nữ thường ít có xu hướng đấu tranh cho bản thân vìmột vài lý do.Thứ nhất, từ thủa nhỏ, xã hội đã giáo dục họ phải biết hi sinh lợiích vì người khác. Nhìn chung, thông điệp mà những bé gái nhậnđược từ gia đình, nhà trường và xã hội có sức mạnh đến mức khilớn lên họ không thể nhận ra rằng họ đã tiếp thu một cách vôthức lối hành xử này. Họ cũng có thể nhận ra, nhưng họ khônghiểu được rằng điều này đã ảnh hưởng như thế nào đến khảnăng và nhiệt tình đàm phán của họ. Phụ nữ có xu hướng chorằng họ sẽ được công nhận và khen thưởng vì chăm chỉ và hoànthành tốt nhiệm vụ. Khác với phụ nữ, nam giới được dạy rằng họcó thể đòi hỏi nhiều hơn thế.Thứ hai, văn hóa của nhiều công ty không khuyến khích việc phụnữ đòi hỏi, thậm chí không chấp nhận họ làm như vậy. Nhữngngười phụ nữ quyết tâm theo đuổi tham vọng và hoài bão củamình thường bị gắn cái mác hãnh tiến, kiêu căng. Họ thườngđánh giá thấp hiệu quả công việc của mình, và tự cảm thấy mìnhbị gạt ra ngoài luồng với những thông tin quan trọng. Những phảnứng kiểu này từ đồng nghiệp hoặc cấp trên - dù vô tình hay cố ý –đều nhằm kéo lùi sự phát triển của phụ nữ. Chúng là sản phẩmcủa những quan niệm “trọng nam khinh nữ” đã quá lỗi thời.Kết quả là, phụ nữ thường thấy những nam đồng nghiệp thăngtiến nhanh hơn, được giao nhiều trọng trách hơn, và có thu nhậpcao hơn. Những bất công này làm họ mất dần sự tự tin. Khi cómột đề nghị hấp dẫn, hiếm khi phụ nữ sử dụng nó như một côngcụ thương lượng, mà thường chấp nhận luôn. Điều này thậm chíxảy ra ở những tổ chức luôn nỗ lực đề cao sự công bằng của phụnữ. Nhiều nhà quản lý - những người tin tưởng một cách đúngđắn rằng một phần quan trọng trong công việc của họ là làm chonhân viên được hài lòng - có thể sẽ dành cho phụ nữ một “miếngbánh” nhỏ hơn, đơn giản bởi họ thể theo đòi hỏi của nhân viên.Họ không nhận ra rằng nam giới đang ngày càng đòi hỏi nhiềuhơn nữ giới.Khuyến khích đàm phán.Các nhà quản lý cần phải đương đầu với vấn đề này. Ở mức độcá nhân, nhà quản lý có thể cố vấn, thuyết phục nữ nhân viên củamình thấy được lợi ích (và sự cần thiết) của việc đòi hỏiyêu cầunhững điều kiện cần thiết để triển khai công việc của họ một cáchhiệu quả và đạt được những mục tiêu nghề nghiệp. Nhà quản lýcũng cần đảm bảo rằng nhân viên hiểu rõ về những lĩnh vực côngviệc có thể đàm phán. Điều này phần nào bù đắp cho những hạnchế của phụ nữ trong việc tiếp cận với công việc và mạng lưới xãhội, nơi đã dạy cho nam giới những bài học này.Nhà quản lý nên lưu ý đến sự khác nhau trong những lời yêu cầulợi ích và cơ hội của phụ nữ và nam giới. Lấy ví dụ, nhà quản lýđừng cho rằng khi một người (thường là nam) đề xuất yêu cầumuốn được làm một công việc có nghĩa anh ta thật sự muốn làm,và do đó anh ta sẽ làm hăng hái để hoàn thành công việc mộtcách tốt nhất. Một nhà quản lý tinh tường phải nhận ra rằng mộtphụ nữ có trình độ tương đương có thể cũng sẽ làm việc hănghái và tích cực như vậy. Chỉ có điều họ hiếm khi tự nói lên điềuđó.Tương tự, khi nam giới đề xuất được tăng lương, trong khi nhânviên nữ làm công việc tương tự lại không đòi hỏi, thì nhà quản lýnên cân nhắc: hoặc sẽ tăng cho cả hai, hoặc là không ai cả. Nhưvậy là nhà quản lý đang đối xử bình đẳng với tất cả các nhân viêncủa mình và không làm cho nữ nhân viên cảm thấy bất mãn khisau đó họ phát hiện ra mức thù lao khác nhau.Nhà quản lý cũng có thể p ...