Quản lý nguồn vốn: 6 sai lầm nên tránh

Đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động doanh nghiệp của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng tồn kho, nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu biết điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động. Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản lý nguồn vốn: 6 sai lầm nên tránh Quản lý nguồn vốn: 6 sai lầm nên tránh Đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động doanh nghiệp của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng tồn kho, nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu biết điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động. Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số. Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạn kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất. Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty. Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sai lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trình quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhập Ân huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thời buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ. Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng góp vào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó. Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáo thu nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị của nhà cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chi phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấp nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn với báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết định của bạn có lợi cho công ty. Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những công ty ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉ lợi nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất. Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác của vốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằng bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30 xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có của điều này đối với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải giảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh toán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh doanh sau thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệu USD. Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2 triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúp công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả định rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thể dùng tiền đó cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu số vốn này. Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuận ước tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệu USD/năm thì bạn không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên làm. Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoản phải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán được là những nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối: Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh. Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằng một câu hỏi đơn giản: Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thế nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không? Những nhân viên bán hàng đều đồng thanh: Dĩ nhiên là có. ...