QUẢN LÝ TRONG MAKETING

Những người quản lý thường phàn nàn rằng thông tin phân tán rải rác khắp công ty và khó mà xác định được, hoặc là nó có quá trễ đến nỗi không còn hữu dụng nữa. Họ cũng ngờ vực về mức độ chính xác của thông tin tiếp thị. Những phàn nàn như vậy cũng đã cho thấy chức năng cần thiết của thông tin tiếp thị và những phiền toái mà những người quản lý gặp phải khi họ phải đưa ra quyết định dựa trên những thông tin không hoàn hảo....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
QUẢN LÝ TRONG MAKETINGQUẢN LÝ TRONG MAKETINGNhững người quản lý thường phàn nàn rằng thông tin phân tán rải ráckhắp công ty và khó mà xác định được, hoặc là nó có quá trễ đến nỗikhông còn hữu dụng nữa. Họ cũng ngờ vực về mức độ chính xác củathông tin tiếp thị. Những phàn nàn như vậy cũng đã cho thấy chức năngcần thiết của thông tin tiếp thị và những phiền toái mà những người quảnlý gặp phải khi họ phải đưa ra quyết định dựa trên những thông tinkhông hoàn hảo.Để vượt qua những vấn đề này và cũng để tăng giá trị và số lượng củathông tin, những người quản lý có thể thực hiện những chiến lược sau: Tăng số nguồn thông tin. Giảm thiểu những sai sót. Thiết kế bản nghiên cứu tốt hơn. Báo cáo thông tin rõ ràng hơn. Quản lý hệ thống thông tin tiếp thị của công ty chặt chẽ hơn. Tìm kiếm những phương pháp nghiên cứu sáng tạo.Trong những chiến lược trên, chiến lược sau cùng có lẽ là chiến lượcđược ưa chuộng nhất hiện nay vì nó có thể đưa ra những sự thật ngầmhiểu mới về khách hàng, những lợi thế thông tin để từ đó xây dựng nênnhững lợi thế thị trường.Ví dụ, một trong những khách hàng của chúng tôi, chuyên gia điều hànhcao cấp của một công ty truyền hình cáp rất thích kiểu tìm kiếm thôngtin mà ông ta gọi là “tìm kiếm qua những cuộc trò chuyện không chínhthức ngẫu nhiên”. Theo phương pháp này, ông cho rằng những ngườilàm công tác tiếp thị nên đặt ra những câu hỏi ngẫu nhiên với nhữngngười xung quanh trong cuộc sống hàng ngày. Thỉnh thoảng ông ta cóthể khám phá ra những điều rất bổ ích cho công việc của ông bằngphương pháp này hơn là đọc các báo cáo nghiên cứu trong văn phòng.Một số lượng lớn đáng kinh ngạc các thông tin quý giá thường đến từnhững cuộc trò chuyện ngẫu nhiên và thân mật như vậy, trong đó cónhững sự thật ngầm hiểu mà thậm chí bạn cũng chẳng nghĩ ra được khiđặt câu hỏi trong một khảo sát chính thức.Khảo sát không chính thức từ những người đưa ra quyết định thực sựchứ không phải từ các chuyên gia nghiên cứu thị trường trở thành mốtmới nhất trong tiếp thị hiện nay. Khi nhậm chức chuyên gia điều hànhcấp cao của IBM với nhiệm vụ ngăn chặn tình trạng tụt dốc của công tyvào năm 1993, Louis Gretna đã quyết định không thực hiện bất kỳ mộthoạt động tiếp thị hay quyết định chiến lược nào trong vòng sáu thángđầu. Thay vào đó, ông đã bỏ ra sáu tháng đi vòng quanh thế giới để nóichuyện với các khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và bất kỳngười nào có thể đưa ra ý kiến có giá trị nhằm vực lại sự phát triển củaIBM. Mỗi ngày, ông phải điểm tâm với khách hàng này, sau đó đi thamquan nhà máy rồi lại ăn trưa với vài khách hàng khác và cứ như vậy chođến tối mịt.Giúp bạn hình dung thêm: Sự lắng nghe sáng tạo tại HP“Lắng nghe là một quy trình mà qua đó chúng ta có thể nâng cao hiểubiết về các nhu cầu của khách hàng và mục tiêu của chúng ta trong việcthay đổi quy trình này là làm cho sự hiểu biết của chúng ta về những nhucầu đó ngày một rõ ràng và giàu tưởng tượng hơn. Điều then chốt đưađến thành công đó là phải biết sử dụng nhiều kênh tiếp xúc đa dạng đểnghe nhiều càng nhiều ý kiến về nhu cầu và nhận thức của người tiêudùng càng tốt.Chỉ thực hiện những nghiên cứu tiếp thị chuẩn mực thôi vẫn chưa đủ.Quy trình lắng nghe của chúng ta ngày nay áp dụng cả 3 kênh: nghiêncứu khách hàng, những người quan sát thị trường và những người tưvấn. Qua việc lắng nghe cả 3 kênh này, chúng ta sẽ đạt được hình ảnh 3chiều về nhận thức của khách hàng. Điều đó giúp chúng ta có cách tiếpcận sáng tạo hơn để xác định và đáp ứng đúng nhu cầu khách hàng”– Manuel F.Diaz, phó chủ tịch, Worldwide Sales and Marketing,Hewlett Packard Computer Systems Organization6Hầu hết mọi người đã cho rằng ông ta chẳng bình thường. Nhưng bâygiờ họ thấy không chắc chắn lắm – và nhiều nhà quản lý khác thì bắt đầutheo lý thuyết của ông ta. Cổ phiếu của IBM – vốn đã từng rớt xuốngmức thấp trong vòng 18 năm ở 40.62 USD tại thời điểm Gerstner tiếpquản – đã tăng lên 400% vào thời điểm có bài viết này và các đối thủcủa IBM cũng đã choáng váng trước sức bật trên hầu hết các thị trườngcủa IBM.IBM là một trong những công ty đầu tiên áp dụng cách tiếp cận nàytrong nghiên cứu thị trường. Một bài báo gần đây trong tờ HarvardBusiness Review có tựa đề là “Hãy sống một ngày cùng các khách hàngcủa mình”. Việc dành hết một ngày để quan sát khách hàng thậm chí cònlà một điều khá mới mẻ với nhiều nhà quản lý. Nhưng thiết nghĩ, nếuGerstner có thể làm được như vậy trong sáu tháng thì một ngày liệu cóthấm vào đâu!CÁC NGUỒN THÔNG TINHiện có rất nhiều nguồn thông tin – nhiều hơn cả những gì hầu hết cácnhà quản lý đang sử dụng. Một số nguồn cung cấp những thông tinchính quy ví dụ như là một báo cáo khảo sát được viết rất cẩn trọng.Trong khi đó những nguồn khác trình bày thông tin một cách thoải máihơn. Tất cả đều có giá trị. Sau đây là phân loại của các thông ...