QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGÀY NAY

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGÀY NAY Với sự tăng nhẹ của thị trường chứng khoán và lợi nhuận, các nhà quản trị tập đoàn lại có thể "dám" ngước mắt nhìn về tương lai. “Cầm cự” thành công qua những thời khắc khó khăn bằng cách cắt giảm chi phí và từ bỏ sự xa hoa, thừa mứa, giờ đây họ lại say sưa nói về chiến lược tăng trưởng.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGÀY NAY QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC NGÀY NAY Với sự tăng nhẹ của thị trường chứng khoán và lợi nhuận, các nhà quản trị tập đoàn lại có thể dám ngước mắt nhìn về tương lai. “Cầm cự” thành công qua những thời khắc khó khăn bằng cách cắt giảm chi phí và từ bỏ sự xa hoa, thừa mứa, giờ đây họ lại say sưa nói về chiến lược tăng trưởng. Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản rầm rộ tiến hành khai trương nhà máy mới ở Bắc Mỹ. Một số Hãng Hàng không như EasyJet và Airtran mua thêm lượng lớn máy bay. Hơn thế nữa, các vụ mua lại và sáp nhập đang tái xuất hiện, một dấu hiệu chắc chắn của chủ nghĩa cơ hội. Trong ngành công nghiệp phần mềm, Oracle ra sức mua lại Peopleson, ngay trong tuần này, Arvinmeritor đã mua nhà sản xuất phụ tùng xe hơi Dana, Hãng Alcan thì về với Pechiney, một động thái có khả năng làm bùng nổ xu thế hợp nhất trong ngành công nghiệp nhôm. Tuy nhiên, trong khi vội vã tìm kiếm cơ hội tăng trưởng các Công ty lại phải đối phó với tình trạng tiến thoái lưỡng nan: liệu tương lai, dù ít hay nhiều có là sự tiếp theo của quá khứ? Và các nhà quản trị thông thái chỉ việc dựa dẫm vào những thế mạnh vốn có hay sẽ bạo gan bứt phá mà tóm lấy tương lai? Bối rối lựa chọn phương pháp quản trị Sau thảm bại dotcom và những lời bàn ra tán vào về các mô hình kinh tế, cuộc cách mạng mới rõ ràng chẳng còn mấy hấp dẫn. Niềm tin về một sự chuyển mình mạnh mẽ đã bị sụp đổ bởi vụ nổ bong bóng chứng khoán và sự ra đi của những tập đoàn lớn như Enron và Webvan. Thay vào đó là ác cảm với mốt quản trị nhất thời. Hầu hết các nhà quản trị ngày nay đều không còn dám thả mồi bắt bóng. Kết quả của chương trình nghiên cứu kéo dài 5 năm do trường Đại học Harvard Business phối hợp cùng trường Tuck School of Business thực hiện đã phản ánh rõ tinh thần đó. Chương trình này soi 160 Công ty dưới kinh hiển vi trong giai đoạn 10 năm (1986 - 1996) và chấm điểm dựa trên cách họ sử dụng 200 phương pháp quản trị khác nhau. Rõ ràng, điểm lo không hề phụ thuộc vào việc Công ty đó có sử dụng công cụ quản trị thời thượng hay không. Vấn đề không phải là bạn dùng phần mềm ERP (lập kế hoạch chiến lược) hay hệ thống CRM (quản trí quan hệ khách hàng), mà là dù bạn chọn công nghệ nào, thì liệu bạn có khả năng đạt kết quả hoàn mỹ hay không. Ngày nay có quá nhiều ông chủ cho rằng tương lai sẽ chẳng khác gì quá khứ những gì tốt cho ngày hôm qua thì cũng sẽ tốt cho hôm nay và ngày mai. Rõ ràng đây là một thái độ có thể huỷ diệt mọi giá trị. Chẳng hạn như câu chuyện về chi nhánh Manhattan của Ngân hàng tiết kiệm Sông Đông, được thành lập năm 1848. Các báo cáo của Ngân hàng đều phản ánh rõ tính an toàn, bảo đảm và tiết kiệm. Song sau khi đi vào thị trường bất động sản hồi những 1970, ngay lập tức hãng bị tấn công bởi cuộc khủng hoảng Ngân hàng những năm 1980. Cuối cùng thì chi nhánh này lại nằm trong tay một Ngân hàng khác và bị đóng cửa năm 1997. Còn bây giờ trụ sở tại đó đã là một Công ty dược phẩm. Quá khứ đã “làm gì” cho tương lai Theo Richard Foster và Sarah Kaplan đồng tác giả cuốn Huỷ diệt sáng tạo, thì tốt hơn là các nhà quản trị không nên mơ về một thời kỳ vàng son chỉ còn trong huyền thoại, cái thời mà tất cả mọi Công ty cứ thế trưởng thành và mạnh mẽ, đến nỗi cả quả phụ và trẻ mồ côi cũng có thể yên tâm trao gửi chút tài sản nhỏ mọn. Lý tưởng hồng hào về những ngày tháng oai hùng quá khứ chỉ còn là ảo mộng, bởi trong cuộc đấu tranh sinh tồn này, ngay cả những tập đoàn tốt nhất cũng không thể đảm bảo sẽ hoạt động mạnh mẽ, tăng trưởng mãi mãi. Chẳng hạn trong danh sách 100 Công ty hàng đầu nước Mỹ năm 1917, đã có đến 61 tập đoàn trở thành sao băng vào năm 1987, số còn lại cũng chỉ có 18 Công ty tiếp tục trụ” trong lớp 100, như Kodak, Dupont, General Electric, Ford, General Motors và Procter & Gamble. Những tập đoàn đáng kính này đã chống chọi qua mọi thời kỳ suy thoái, chiến tranh thế giới, khủng hoảng giá dầu mỏ và cả những biến động công nghệ khôn lường. Nhưng sống sót không có nghĩa là vẫn ngày ngày thu lợi nhuận. Trong số 18, chỉ có GE và Kodak nổi bật trên thị trường chứng khoán. Số còn lại đều chịu mức doanh thu thấp hơn 20% so với tỉ lệ tăng trưởng hàng năm của toàn thị trường là 7,5% từ 70 năm qua. Tuy nhiên, cuốn sách Built to Last của 2 tác giả Jim Collins và Jeny Porras được xuất bản năm 1994 lại đưa ra một cái nhìn hoàn toàn trái ngược. Built to Last thí nghiệm trên 18 công ty liên tục cho kết quả kinh doanh tốt trong một thời gian dài và kết luận rằng có khả năng tồn tại lâu bền và thành quả kinh doanh có sự liên kết chặt chẽ. Cuối cùng theo Collins, những Công ty thành công không cần phải có một người lãnh đạo thuyết phục. kiệt xuất, cũng không cần đến chiến lược thông minh hay sự tiếp quản táo bạo. Mà trên hết, họ cần đến những ông chủ quyết đoán, đặt niềm tin vào các tiêu chuẩn và kỷ luật cao. Chẳng hạn như trường hợp của Darwin Smith, CEO của Kimberly- Clark, bản chất khiêm tốn không hề ngăn cản ông đưa ra những quyết định kịch tính. Nhận ra ngành kinh doanh cốt lõi ...