Quản trị đa nhãn hàng

Quản trị đa nhãn hàngĐêm đầu tiên công tác ở New York, tôi gọi điện cho cậu bạn “nối khố” đã theo gia đình đến định cư ở Mỹ nhiều năm: “Tao đang ở Marriott, nếu rảnh thì ghé dẫn tao đi thăm thú New York về đêm xem sao”. Bạn tôi hào hứng hỏi ngay: “Mới qua hả? Okie, đến liền.Marriott nào?”Thì ra, ở khu trung tâm của các thành phố lớn khắp thế giới, Marriott mở nhiều khách sạn đa dạng. Đó có thể là Courtyard, chuyên dành cho du khách giàu có hoặc doanh nhân, với bàn...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị đa nhãn hàng Quản trị đa nhãn hàngĐêm đầu tiên công tác ở New York, tôi gọi điệncho cậu bạn “nối khố” đã theo gia đình đến địnhcư ở Mỹ nhiều năm: “Tao đang ở Marriott, nếurảnh thì ghé dẫn tao đi thăm thú New York về đêmxem sao”. Bạn tôi hào hứng hỏi ngay: “Mới quahả? Okie, đến liền.Marriott nào?”Thì ra, ở khu trung tâm của các thành phố lớn khắpthế giới, Marriott mở nhiều khách sạn đa dạng. Đó cóthể là Courtyard, chuyên dành cho du khách giàu cóhoặc doanh nhân, với bàn làm việc lớn trong cácphòng sang trọng. Hoặc có thể là Residence Inn,chuyên dành cho gia đình hoặc nhóm bạn ở trọ lâu,với phòng rộng có gian bếp riêng...Nhờ vậy, nhiều Marriott có thể ở trên cùng một dãyphố, luôn kín khách mà chẳng hề “đụng” nhau. Bíquyết của chuỗi khách sạn toàn cầu này là khéo léoquản lý các nhãn hàng khác nhau.Phân loại khách hàng và xác định ưu tiênMarriott thành công là nhờ biết phân chia khách trọthành những nhóm khác nhau về nhu cầu. Sau đó, họmới gây dựng đa dạng các nhãn hàng, và chỉ giữ lạiđiểm chung cốt lõi là thương hiệu lớn bảo đảm chấtlượng cao. Các chuyên gia gọi đó là “nghệ thuật kiếntrúc đa nhãn hàng”. Theo Ted Fabella, giám đốc côngty tư vấn thương hiệu Molecule, cần xác định kháchhàng mục tiêu cho mỗi nhãn hàng.Nếu doanh nghiệp hấp tấp mở nhiều nhãn hàng,trong khi chính bản thân mình không xác định đượckhách hàng mục tiêu cho mỗi nhãn hàng, hoặc khôngphân biệt được tại sao khách chọn nhãn hàng nàythay vì nhãn hàng kia, thì chẳng khác nào ném tiềnqua cửa sổ.Nói cách khác, điều đầu tiên trong nghệ thuật quản trịđa nhãn hàng là hiểu rõ bối cảnh cạnh tranh giữanhững nhãn hàng của mình.Marriott không chỉ biết mình cần làm gì, mà còn hiểumình nên tránh gì. Chẳng mấy ai biết Marriott sở hữuchuỗi nhà hàng thức ăn nhanh Roy Rogersin từ năm1968 - 2002. Cũng coi như một nhãn hàng con,nhưng sao Marriott lại hắt hủi nó?Allen Schiffenbauer, trưởng bộ phận nghiên cứu củacông ty tư vấn quốc tế Brand Consultancy, giải thích:“Marriott đã thực hiện nhiều cuộc khảo sát để tìm ra vịtrí thương hiệu trong lòng khách hàng. Kết quả cuốicùng chính là chất lượng cao. Vậy nên, nhà hàngthức ăn nhanh bình dân, dù có làm ăn khấm khá đếnđâu, cũng không xứng tầm Marriott”.Nhìn nhận giá trị thương hiệu đúng mứcKhông thể cứ nói thích là làm. Phải biết doanh nghiệpmình đang ở vị trí nào; mở thêm một nhãn hàng cóphải là việc trong tầm tay?... Hãng thời trang jeansLevis đã có bài học xương máu từ những năm 1980.Sự đột phá từ jeans sang kaki đã thành công vangdội với nhãn hàng Dockers. Tuy nhiên, nhãn hàngLevi áo vest cao cấp đã thất bại thảm hại.Schiffenbauer cho biết: “Dù vest Levi rẻ, bền, đẹpcũng chẳng ai thèm mua. Đơn giản vì khách hàngchưa tin Levis đủ mạnh ở phân khúc thời trang caocấp”.Sự ra đời của một nhãn hàng mới đòi hỏi nhiều côngsức và tiền của. Vậy nên, Nigel Hollis, phó giám đốcđiều hành kiêm trưởng phòng phân tích toàn cầu củacông ty nghiên cứu và tư vấn Millward Brown, khuyênchủ doanh nghiệp: “Hãy cân nhắc kỹ. Thay vì gâydựng nhãn hàng mới hoàn toàn, thì bạn có thể đầu tưnâng cao chất lượng sản phẩm vốn có”...Ví dụ trường hợp Colgate Total, gần như là một nhãnhàng độc lập, nhưng vẫn dưới cái ô lớn Colgate.Bằng cách đó, công ty vừa nâng cao danh tiếng, vừathu hút khách hàng với sản phẩm mới.Xây dựng trung tâm điều hànhCác nhãn hàng khác nhau dễ hình thành tư tưởng đốikháng và cạnh tranh. Làm cách nào để mọi ngườiphối hợp hoạt động vì lợi ích và thành công chungcủa doanh nghiệp? Không chỉ khen thưởng một nhãnhàng, mà phải ghi công sự phối hợp của tập thể côngty.Phải khuyến khích nhân viên quan tâm đến sự pháttriển của doanh nghiệp chứ không chỉ riêng nhãnhàng mình phụ trách.Hầu hết công ty tuyển một trưởng phòng marketingcấp cao có tầm nhìn tổng quát tất cả các nhãn hàng,để bảo đảm doanh nghiệp phối hợp hoạt động đồngbộ.“Lãnh đạo cần định kỳ tổ chức điều tra thị trường vàthị hiếu người tiêu dùng, để bảo đảm các nhãn hàngkhông giẫm đạp lên nhau. Các nhãn hàng sẽ pháttriển theo thời gian, nên thỉnh thoảng cần xem xét,chỉnh sửa cho phù hợp, tránh sự đe dọa của các đốithủ cạnh tranh từ bên ngoài”, Fabella cho biết.Thực hiện chiến dịch quảng cáo lớnFabella tin tưởng: “Chiến dịch quảng cáo rầm rộ làcách tốt nhất để bắt đầu tung nhãn hàng mới”. Hollisnhấn mạnh: “Nhân tố chìa khóa để phát triển mộtnhãn hàng mới, ví dụ như mẫu xe mới, là chiến dịchthuyền thông mạnh.Bởi vì trước khi nhận phân phối sản phẩm, các nhàphân phối cần được bảo đảm rằng doanh nghiệpđang thu hút sự quan tâm của dư luận và có bảng giácạnh tranh”. Đừng nghĩ đến chuyện cho ra đời mộtnhãn hàng mới trong khi chưa xây dựng chiến dịchquảng cáo.Gắn chặt với thương hiệuNhững tập đoàn như GE, Mitusbishi, không chỉ cónhiều nhãn hàng trong cùng một loại sản phẩm, màcòn có nhiều lãnh vực sản xuất, mua bán khác nhau,từ bóng đèn, xe hơi, dàn âm thanh nổi, đến công tygiải trí... ...