Quản trị nghịch lý toàn cầu P.5

Bước 4: Học cách tư duy đối lập. Cách đơn giản nhất để rèn luyện cho bản thân cách tư duy đối lập là cố gắng gặp những người đang ở vào các vị trí đối lập với mình và lưu ý xem trong quá trình trao đổi ta có quan tâm và coi nhu cầu của họ là trách nhiệm của chính chúng ta hay không. Ở những tập đoàn đa quốc gia, thường có những buổi họp hàng quý, ở đó có sự tham gia của những người đang ở các vị trí có tính chống đối nhau....
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị nghịch lý toàn cầu P.5 Quản trị nghịch lý toàn cầu P.5Bước 4: Học cách tư duy đối lập.Cách đơn giản nhất để rèn luyện cho bản thân cách tư duy đối lập là cố gắng gặpnhững người đang ở vào các vị trí đối lập với mình và lưu ý xem trong quá trìnhtrao đổi ta có quan tâm và coi nhu cầu của họ là trách nhiệm của chính chúng tahay không. Ở những tập đoàn đa quốc gia, thường có những buổi họp hàng quý, ởđó có sự tham gia của những người đang ở các vị trí có tính chống đối nhau.Chẳng hạn một bên có thể là nhà quản lý theo khu vực địa lý, như các giám đốcvùng, giám đốc khu vực; và bên kia sẽ là những giám đốc chức năng, giám đốcphụ trách kinh doanh - những đang chịu trách nhiệm với các công việc như chuẩnhóa quy trình chức năng hay tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh, lợi nhuận từ sảnphẩm bằng cách tạo ra những quy chuẩn làm việc chung cho khu vực, thậm chíchuẩn trên phạm vi toàn cầu mà các giám đốc/nhà quản lý cấp quốc gia, cấp khuvực sẽ phải làm theo.Những buổi họp mặt chéo giữa các bộ phận chức năng, kinh doanh, các vùng địalý có thể mang lại hiệu quả cao nếu như những người tham gia buổi họp này cùngthông cảm cho nhau, hiểu mỗi người còn lại đều đang ở vị trí phải xử lý với mộtma trận đa mục tiêu. Quả thực tôi [tác giả bài viết] đã thấy rất nhiều xung đột giữacấp đa quốc gia với cấp khu vực có thể được giải quyết rõ ràng thông qua sử dụngsơ đồ nghịch lý. Khi những người đại diện của hai cấp này gặp nhau để cùng nhaukhớp lại những điểm tích cực, tiêu cực của bốn góc của sơ đồ, họ đều nhận ra mộtđiều rất đặc biệt – người đang đối lập với mình đóng một vai trò quan trọng trongsự tồn tại của công việc mình đang làm. Điều này kỳ lạ và tạo ấn tượng đặc biệtbởi không ít người bước vào phòng với niềm tin rằng mình chỉ cần xóa đi sự tồntại của người kia thì hoạt động vận hành tổ chức sẽ dễ dàng và tốt hơn bao giờ hết.Việc nhận thức được rằng quản trị nghịch lý không phải là vấn đề về sự sống sótcủa kẻ mạngh mà là sự tồn tại của cơ chế hợp tác tốt nhất, có thể coi là một khámphá lớn với rất nhiều người.Sự cân bằng của hai phía đối nghịch trong một nghịch lý cần đến nhất trí của haibên để hình thành một hệ thống “chuông báo động” có thể cảnh báo ngay khi xuấthiện phản ứng mang tính tiêu cực ở một trong hái phía. Khi đó bên còn lại sẽ cóthời gian điều chỉnh để duy trì lại cân bằng.Bước 5: Tạo ra “Thước đo báo động nghịch lý”Bước cuối cùng trong quá trình quản trị nghịch lý là khi hai bên cùng nhất trí hìnhthành một cơ chế chuông đo báo động cho phép đo những hệ quả tiêu cực tiêmtàng có thể xảy ra đối với mỗi hướng vận động của hệ thống. Chẳng hạn, quyếtđịnh đưa hàng hóa tới gần khách hàng hơn để tăng cường khả năng phản ứng vớiyêu cầu khách hàng, giảm rủi ro khi giao hàng lại có thể là nguyên nhân gây raquá tải hệ thống kho bãi trong khu vực. Nếu như có thể đưa ra một thỏa thuậntrong đó đưa vào thỏa thuận về mức lưu kho nào là chấp nhận được, thì đây sẽ làcơ sở để cả hai bên cùng điều chỉnh để đảm bảo. Ở cấp độ toàn cầu, có thể cónhững thỏa thuận về việc 70% sản phẩm mới sẽ phải được làm theo tiêu chuẩn vàmang nhãn hiệu quốc tế, nhưng 30% còn lại phải được điều chỉnh thích ứng vớiđặc trưng tiêu dùng từng khu vực. Thỏa thuận này đóng vai trò định hướng chongười triển khai ở mỗi bên thiết lập các cơ chế đo đạc riêng của bên mình, kịp thờingừng hoặc điều chỉnh để không vượt quá giới hạn đã nhất trí.Hình vẽ cho thấy mục tiêu triển khai ở đây nhắm vào hai nửa phần tư bên trên. Đểđạt được mục tiêu này, những người tham gia triển khai cần đảm bảo:1. Mỗi bên đều có những khoảng làm chủ riêng;2. Ngay cả khi điểm tập trung có thể dao động nghiêng về một trong hai gócphần tư thì yêu cầu cơ bản vẫn là phải giữ cho cân bằng với bên còn lại, cho phéptối ưu hóa chứ không tối đa hóa góc phần tư đó;3. Cần có một quy trình và thủ tục quản trị phù hợp cho phép phía bên kia có thểbáo động khi có hiện tượng vượt quá biên độ cho phép.Hệ thống báo động này, bên cạnh việc cho phép hai bên tham gia có thể biết đượcđiểm nào nên dừng, điều chỉnh, thì còn cho phép sự tìm hiểu lẫn nhau qua đó hiểuhơn về nhu cầu mỗi bên. Khi tham gia vào cùng một hệ thống, hai bên đối lập còncó thể cùng xây dựng lên một mục tiêu định hướng, mục tiêu này vượt ra ngoàinăng lực nội tại của mỗi bên và chỉ có thể đạt được khi hai bên hợp tác và đồngthuận hướng đến nó. Mục tiêu định hướng thường bao gồm năng lực cạnh tranh,khả năng phản ứng với thị trường và lợi nhuận của toàn bộ tập đoàn chứ khôngriêng gì một bộ phận bên trong.Tuy nhiên, để có thể hợp tác tốt, con người của mỗi bên cần hiểu được chi phí phảibỏ ra, lợi ích có thể thu về và họ có thể tác động như thế nào đến lợi ích họ sẽ nhậnđược. Sự hợp tác mà ta đang nhắc đến mang trong nó một bài toán phức tạp: thôngthường khi thỏa thuận hợp tác, một trong hai nhà quản lý sẽ phải chịu hi sinh vị trícủa mình vì lợi ích của bên còn lại, nhưng họ lại không nhận được bù đắp xứ ...