Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá (Phần1)

Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóng cho ra đời sản phẩm mới và người quản lý dự án muốn lập một Nhóm nhân viên bao gồm những người đến từ Ấn Độ và Mỹ. Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động, mọi thành viên trong Nhóm đều không đồng ý với thời hạn cuối được đưa ra.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá (Phần1)Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá(Phần1)Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóngcho ra đời sản phẩm mới và người quản lý dự án muốn lập mộtNhóm nhân viên bao gồm những người đến từ Ấn Độ và Mỹ.Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động, mọi thành viên trongNhóm đều không đồng ý với thời hạn cuối được đưa ra.Những người Mỹ nghĩ công việc sẽ hoàn thành chỉ trong 2 hoặc 3tuần, nhưng những nhân viên Ấn Độ lại cho rằng công việc cầnđến thời hạn 2 hoặc 3 tháng. Rồi thời gian cứ trôi đi, những thànhviên người Ấn Độ đều đặn trình báo cáo về quá trình sản xuấtsản phẩm, nhưng những thành viên người Mỹ lại cho rằng chỉnên báo cáo khi công việc đã hoàn thành. Tất nhiên, những mâuthuẫn kiểu này thường hiện diện trong bất kỳ một nhóm làm việcnào. Và trong trường hợp này, chúng xuất phát từ điểm khác biệtvăn hoá giữa các thành viên. Rồi khi mâu thuẫn len lỏi trong cáccuộc tiếp xúc hàng ngày và biến thành mâu thuẫn giữa các cánhân thì hẳn vấn đề đã trở nên nghiêm trọng. Lúc này, ngườiquản lý dự án phải xen vào can thiệp. Ông quyết đinh: Mọi thànhviên trong đội, bất kể anh là người Mỹ hay người Ấn Độ đều phảinộp cho ông bản báo cáo công việc của bản thân, một công việcvốn trước đây không cần thiết phải báo cáo cho sếp. Đến đây,người quản lý lại bị sa lầy vào công việc vụn vặn hàng ngày khiếndự án tiến triển rất chậm và ngày càng trở nên vô vọng. Rõ rànglà nhóm chưa biết học cách làm việc chung hiệu quả.Nhóm làm việc đa văn hoá thường gây ra những vấn đề tiến thoáilưỡng nan trong quản lý. Sự khác biệt về văn hoá luôn tiềm ẩnnhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc chung, nhưng lại rấtkhó nhận biết cho đến khi vấn đề trở nên nghiêm trọng. Trongtrường hợp trên, rõ ràng việc xen vào giải quyết của cấp trên chỉ“giúp” tạo thêm vấn đề, chứ không giải quyết được gì. Thách thứcở đây chính là việc nhận biết những nguyên nhân gây mâu thuẫnxuất phát từ điểm khác biệt văn hoá, và tìm ra cách giúp Đội trởlại quỹ đạo làm việc, đồng thời giúp các thành viên biết cách giảiquyết những vấn đề tương tự có thể xảy đến trong tương lai.Jeanne Brett, Kristin Behfar và Mary C. Kern đã tiến hành phỏngvấn các nhà quản lý và thành viên của các Nhóm làm việc đa vănhóa từ nhiều công ty trên thế giới, từ đó đã chỉ ra các cách giảiquyết của người quản lý trong ví dụ nêu trên chỉ khiến mâu thuẫntăng lên và hiệu quả làm việc tồi đi. Hãy nhớ rằng chúng ta đangđề cập đến những nhóm người làm việc với tư duy kinh doanhtrong đầu khác nhau, và những mâu thuẫn hàng ngày diễn ra chủyếu xuất phát từ những điểm khác biệt trong kiến thức về thịtrường sản phẩm,dịch vụ chăm sóc khách hàng và đôi khi cả kháiniệm thời gian làm việc.Điều may mắn là chúng ta hoàn toàn có thể quản trị được nhữngthách thức mang tính văn hoá này, nếu các nhà quản lý và thànhviên trong Nhóm chọn được cách giải quyết phù hợp, tránh tìnhhuống “cô độc trong đám đông” trong một Nhóm làm việc cónhiều nền văn hoá khác nhau.Những thách thứcMọi người thường nghĩ những thách thức, khó khăn trong Nhómlàm việc đa văn hoá xuất phát từ phong cách trò chuyện khácnhau. Nhưng thực ra, nó chỉ thuộc 1 trong 4 nguyên nhân sau:Khác biệt trong văn hoá giao tiếp; không thông thuộc ngôn ngữ;có quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạn; và các tiêuchuẩn khác biệt trong quá trình đưa ra quyết định.1.Khác biệt trong văn hoá giao tiếpTrong văn hoá phương Tây, giao tiếp được miêu tả là việc nóichuyện trực tiếp và thẳng thắn. Điều này có nghĩa rằng, mọichuyện phải được rõ ràng, người nói không cần để ý quá nhiềuđến hoàn cảnh cuộc nói chuyện và người nghe cũng không cầnmất công “phiên dịch”, đoán ý. Tuy nhiên, khái niệm “giao tiếp”này lại không phù hợp với nhiều nền văn hoá khác, nơi ý nghĩacuộc nói chuyện nằm sâu trong thông điệp được truyền tải. Ví dụ,các nhà đàm phán phương Tây tìm kiếm thông tin cần thiết về sởthích của đối tác bằng những câu hỏi trực tiếp như “Anh thích lựachọn A hay lựa chọn B?”. Nhưng trong nên văn hoá phươngĐông, người ta tìm hiểu sở thích của đối phương bằng cách suyluận (chứ không hỏi trực tiếp). Vậy là trong những cuộc đàmphán giữa 2 nền văn hoá phương Đông và phương Tây, nhữngngười phương Đông có thể hiểu văn hoá giao tiếp của phươngTây, nhưng người phương Tây sẽ khó mà hiểu được văn hoágiao tiếp của người phương Đông.Một quản lý người Mỹ lãnh đạo dự án xây dựng giao diện cho hệthống dữ liệu khách hàng, đã từng làm viêc với cả người Mỹ vàngười Nhật đã giải thích vấn đề trong Nhóm của anh ta thế này“Tại Nhật Bản, mọi người muốn nói chuyện và bàn luận. Sau đóchúng tôi sẽ nghỉ giải lao và tán gẫu với nhau. Nhân viên ngườiNhật luôn muốn có sự hòa hợp trong tổ chức. Nhưng một trongnhững bài học tôi phải rất khó khăn mới học được là khi tôi nghĩrằng họ đang nói ‘vâng’ thì thực chất chỉ là ‘tôi đang nghe anh nóiđây’”.Khác biệt trong giao tiếp trực tiếp và không trực tiếp giữa các nềnvăn hoá có thể gây ra những hậu quả nghiêm trọng trong mốiquan hệ giữa các thành viên, khi dự án gặp khó khăn. Trongtrường hợp trên, khi nhà quản lý người Mỹ nhận ra có vấn đề đedoạ ngưng hoạt đông trong toàn bộ hệ thống, ông ta đã gửi thưđiện tử cho ông chủ người Mỹ và các thành viên người Nhậttrong Nhóm. Phản ứng thật khác nhau. Ông chủ người Mỹ ngaylập tức đưa ra lời cảnh báo trực tiếp, còn những đồng nghiệpngười Nhật lại bối rối, cho rằng ông ta đã “quá lời”, xâm phạmnghiêm trọng các nguyên tắc. Phản ứng của họ càng khiến chonhà quản lý thấy khó giải quyết vấn đề. Có lẽ các nhân viênngười Nhật sẽ phản ứng tích cực hơn, nếu người quản lý diễn tảvấn đề một cách gián tiếp. Ví dụ, người quản lý có thể hỏi họchuyện gì sẽ xảy ra nếu hệ thống không hoat động thông suốt?Những khó khăn trong giao tiếp luôn khiến chia sẻ thông tin hạnchế, tạo ra mâu thuẫn giữa các cá nhân, từ đó cản trở hiệu quảlàm việc trong Nhó ...