Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá (Phần2)

Tham khảo tài liệu quản trị nhóm nhân viên đa văn hoá (phần2), kinh doanh - tiếp thị, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá (Phần2)Quản trị Nhóm nhân viên đa văn hoá(Phần2)Một công ty phát triển phần mềm đa quốc gia cần nhanh chóngcho ra đời sản phẩm mới và người quản lý dự án muốn lập mộtNhóm nhân viên bao gồm những người đến từ Ấn Độ và Mỹ.Ngay từ khi bắt đầu bước vào hoạt động, mọi thành viên trongNhóm đều không đồng ý với thời hạn cuối được đưa ra.2.Không thông thuộc ngôn ngữMặc dù ngôn ngữ kinh doanh quốc tế chủ yếu là tiếng Anh,nhưng đôi khi vẫn xảy ra hiểu lầm do những người sử dụng nhấnmạnh sai trọng âm, không nói trôi chảy hoặc dịch sai ý. Ví dụ,thành viên người Mỹ La tinh trong một Nhóm tư vấn đa văn hoátừng than thở “Nhiều lúc tôi cảm thấy do khác biệt về ngôn ngữnên tôi không thể diễn tả đúng cảm giác của mình. Tôi để ý thấykhi nói chuyện với một người Mỹ thì anh ta chính là người dẫndắt. Tôi hiểu điều này nhưng vẫn thất vọng”.Một thành viên người Mỹ trong Nhóm làm việc gồm cả nhân viênngười Mỹ và Nhật bản, phụ trách mở rộng thị trường cho mộtcông ty Mỹ và Nhật Bảncho biết: “Đây hoàn toàn là một Nhóm Mỹhoá. Tôi không quan tâm nhiều đến phản ứng của những tư vấnviên người Nhật và cảm thấy họ không nói thông thạo như mình,thậm chí cho rằng họ không đủ thông minh, và do vậy không cókhả năng tạo thêm giá trị. Vậy là ở đây, những nhân viên ngườiMỹ đã đánh giá thấp khả năng của đồng nghiệp người Nhật.” Rõràng, nếu muốn thâm nhập vào thị trường Nhật Bản mà không cósự giúp đỡ của họ, Nhóm sẽ giảm thiểu cơ hội thành công vàtăng thêm thách thức.Thành viên không nói thông thạo ngoại ngữ có thể là người giỏinhất trong lĩnh vực chuyên môn, chỉ là những khó khăn trong giaotiếp khiến mọi người không nhận ra mà thôi. Nếu đồng nghiệp coithường hoặc không kiên nhẫn, mâu thuẫn chắc chắn sẽ xảy ra.Những nhân viên không thông thạo ngoại ngữ có thể cảm thấy ítcó động lực đóng góp vào thành công chung, hoặc lo lắng vềnhững đánh giá hiệu quả công việc của mình và viễn cảnh côngviệc trong tương lai. Xét về toàn thể, công ty cũng sẽ phải trả giá:Đầu tư vào những Nhóm làm việc đa quốc gia để nhận lại hiệuquả không mong muốn.Trong vài trường hợp, nhiều Nhóm đã sử dụng tính khác biệtngôn ngữ để giải quyết xung đột. Ví dụ, một Nhóm phụ trách muahàng gồm nhân viên người Mỹ và Mỹ La tinh phụ trách đàm phánvới một Nhóm nhà cung cấp người Hàn Quốc. Đàm phán diễn ratại Hàn Quốc, nhưng dùng chung ngôn ngữ tiếng Anh. Rấtthường xuyên, những người Hàn Quốc “họp kín” ngay tại bànđàm phán bằng cách nói tiếng Hàn. Phản ứng lại, Nhóm phụtrách mua hàng cũng tỏ vẻ “họp kín” bằng tiếng Tây Ba Nha (mặcdù trên thực tế họ chỉ nói chuyện về những sự kiện diễn ra trênthế giới hay tin tức về thể thao). Hiểu rõ cách phản ứng của cácđồng nghiệp, nên những đàm phán viên người Mỹ cũng hùa theotrò chơi. Phương pháp này tỏ ra có hiệu quả: Một cách gián tiếp,những người Hàn Quốc hiểu rằng nói chuyện bằng tiếng Hànngay tại bàn đàm phán là không lịch sự và sẽ gây tức giận chophía đối tác. Kết quả, cả 2 bên đàm phán đều cắt bỏ phần bànluận bằng tiếng địa phương.3. Quan điểm khác nhau về cấp bậc và quyền hạnKhi tổ chức ra các Nhóm, ta thường áp dụng cấu trúc phẳng.Nhưng trong một Nhóm đa văn hoá, những người có nền văn hoákhác nhau sẽ có quan điểm khác nhau về chức vụ và quyền hạn.Vì vậy, họ thường không cảm thấy thoải mái với cấu trúc này. Đốivới những thành viên đến từ nền văn hoá coi trọng cấp bậc, họsẽ luôn ưu tiên ý kiến của Sếp, tự hạ thấp quyền hạn và tráchnhiệm của mình, thậm chí chấp nhận bị nhục mạ- điều vốn đượccoi là không thể chấp nhận được với những người có nền vănhoá theo chủ nghĩa quân bình.Một nhà quản lý người hiện đang làm việc cho một Nhóm phụtrách các khoản tín dụng tại một ngân hàng đã nói “Trong vănhoá , bạn luôn phải nhún nhường. Vì vậy, dù bạn có thực sự hiểumột vấn đề gì đó hay không, bạn cũng vẫn nên hỏi lại. Bạn luônphải cởi mở, nếu muốn được tôn trọng. Thế nhưng khi tôi làmnhư vậy tại Mỹ, người Mỹ lại suy nghĩ tôi thực sự không biết vấnđề đang bàn thảo. Điều này khiến tôi có cảm giác người Mỹ chorằng tôi đang lưỡng lự trước câu trả lời của chính mình”.Hậu quả của quan điểm khác biệt này khiến các thành viên trongNhóm tin rằng minh đang bị đối xử bất kính, dẫn đến toàn bộ dựán có nguy cơ đổ vỡ. Tại một cuộc đàm phán giữa một Nhómngười Mỹ và một Nhóm người Hàn Quốc, các thành viên ngườiMỹ đã rất khó khăn mới lấy được thông tin từ phía Hàn Quốc, vìvậy ho han phiền trực tiế với Ban quản trị cấp cao của công tynày. Hậu quả, suýt nữa hợp đồng bị huỷ. Đó là do trong cácdoanh nghiệp và văn hoá Hàn Quốc, cấp bậc luôn được tôn trọngtriệt để. Vì vậy, lời than phiền của người Mỹ đã khiến những nhàquản lý cấp cao người Hàn cảm thấy bị xúc phạm. Đáng nhẽnhững người Mỹ nên gửi lời than phiền của mình đến nhữngngười đồng nghiệp người Hàn đang đàm phán với họ. Bằng việcgửi lời than phiền đến các nhà quản lý cấp cao người Hàn, mâuthuẫn trong đàm phán đã bị “leo thang”, trước khi các nhân viênđàm phán người Hàn Quốc kịp giải quyết vấn đề. Căng thẳng chỉđược giải quyết khi những nhà quản lý cấp cao của công ty Mỹbay ngay đến Hàn Quốc, xoa dịu và tỏ thái độ tôn trọng của mìnhđến các đồng nghiệp người Hàn.4.Tiêu chuẩn khác biệt trong quá trình ra quyết địnhKhác biệt văn hoá thể hiện rõ nhất trong quá trình ra quýêt định,trước hết là tốc độ đưa ra quyết định và công sức bỏ ra phân tíchsố liệu, tình hình trước khi ra quyết định. Không có gì ngạc nhiênkhi những nhà quản lý người Mỹ là những người rất ít khi bỏnhiều công sức ra phân tích tình hình và ra quyết định nhanh hơnnhiều nhà quản lý mang quốc tịch khác.Một nhà quản lý người Brazil hiện đang làm việc cho một công tyMỹ, chịu trách nhiệm đàm phán mua hàng của một doanh nghiệpHàn Quốc đã nói “Trong ngày đầu tiên, chúng tôi cùng đồng ý 3điều khoản. Đến ngày thứ hai, những nhà đàm phán người Mỹmuốn bắt đầu đàm phán về điều kho ...