QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU - Phần 2

Kiến trúc thương hiệu Lúc này, nhà quản trị sẽ đóng vai trò như một “nhạc trưởng” thực thụ như một số nhà báo đã ví von. Dàn đồng ca chính là các thương hiệu của công ty. “Nhạc trưởng” cần sắp xếp các “ca sỹ-thương hiệu” vào đúng vị trí, phân công trách nhiệm cho từng “ca sỹ-thương hiệu” và xác lập liên kết giữa họ để tạo ra hiệu quả “phối âm-cộng hưởng” cao nhất. Trong “dàn đồng ca', có những ca sỹ - thương hiệu giữ vai trò chủ đạo, sử dụng trong mọi “tác phẩm”...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU - Phần 2 QUẢN TRỊ THƯƠNG HIỆU Phần 2 c. Kiến trúc thương hiệu Lúc này, nhà quản trị sẽ đóng vai trò như một “nhạc trưởng” thực thụ như một số nhà báo đã ví von. Dàn đồng ca chính là các thương hiệu của công ty. “Nhạc trưởng” cần sắp xếp các “ca sỹ-thương hiệu” vào đúng vị trí, phân công trách nhiệm cho từng “ca sỹ-thương hiệu” và xác lập liên kết giữa họ để tạo ra hiệu quả “phối âm-cộng hưởng” cao nhất. Trong “dàn đồng ca', có những ca sỹ - thương hiệu giữ vai trò chủ đạo, sử dụng trong mọi “tác phẩm” được “công diễn”, đó thông thường là tên thương mại của chính công ty, nhãn hiệu chủ đạo hay các đặc trưng xuyên suốt của chính công ty đó. Có những thương hiệu được dùng cho một dòng sản phẩm, và có những thương hiệu chỉ dùng cho mỗi sản phẩm riêng lẻ. Mô hình kim tự tháp sau đây cho thấy hãng xe ôtô FORD danh tiếng đã xây dựng được kiến trúc thương hiệu cho mình thế nào: Mỗi thương hiệu trong kiến trúc tổng thể có một vai trò khác nhau và vì thế cần một chiến lược định vị thương hiệu khác nhau. Nếu như với nhãn chủ đạo Ford, chiến lược định vị nhấn mạnh uy tín của một hãng xe danh tiếng với cam kết “Đồng hành cùng bạn”, thì với sản phẩm FORD LASER, thương hiệu được định vị cho phân đoạn thị trường chủ yếu là giới doanh nhân nên thông điệp đưa ra là “Tầm cao mới, thành công mới”. Ngược lại, FORD ESCAPE được định vị với PODs của các khách hàng thích một chút gì đó mạo hiểm, phiêu lưu, vì thế FORD ESCAPE mang đến cho họ thông điệp “Chinh phục mọi thử thách”(*). Với các công ty đa quốc gia, kiến trúc thương hiệu là hoạt động tối quan trọng vì thương hiệu của các công ty này không chỉ đơn thuần là thương hiệu chủ đạo hay thương hiệu sản phẩm mà đó còn là thương hiệu toàn cầu, thương hiệu khu vực và thương hiệu vùng. Việc xác định kiến trúc thương hiệu không chỉ nhằm làm rõ vai trò của mỗi thương hiệu trong tổng thể chung mà còn là cơ sở để phân công trách nhiệm giữa các nhà quản trị thương hiệu với nhau. Ví dụ sau đây phản ánh kiến trúc thương hiệu toàn cầu của Nestle và sự phân công trách nhiệm quản lý các thương hiệu đó. 75000 thương hiệu địa phương do Giám đốc và Lãnh đạo thị trường quốc gia (country managers) phụ trách 140 thương hiệu khu vực do Ban Lãnh đạo cấp khu vực phụ trách (Regional managers) 145 thương hiệu toàn cầu do Tổng Giám đốc Ban Lãnh đạo công ty trực tiếp kiểm soát (Nguồn: Noel Capon & J.M Hulbert, Marketing Management in the 21st century; các thông số về số lượng nhãn hiệu có thể thay đổi theo thời gian). Như vậy, sau hàng loạt nỗ lực và chi phí đầu tư để tạo lập và xây dựng vị trí cho thương hiệu, các nhà quản trị đã có thể tạm yên tâm rằng họ đang nắm trong tay một tên tuổi có giá trị, có chỗ đứng trong thị trường. Lúc này các nhà quản trị khôn ngoan sẽ bắt đầu nghĩ tới việc khai thác thứ tài sản quý giá này để bù đắp vào chi phí đầu tư đã bỏ ra và thu lợi nhuận. Thực ra thì với bản chất là chỉ dẫn thương mại, bản thân một thương hiệu có vị trí trên thị trường đã có thể mang lại lợi nhuận cho người sử dụng nó, lý do là doanh bán số sản phẩm tăng và ổn định do khách hàng đã biết đến và trung thành với thương hiệu. Tuy nhiên đó chỉ là các lợi ích sơ cấp mà bất cứ thương hiệu nào cũng đều có thể mang lại, cái mà các nhà quản trị quan tâm là lợi ích thứ cấp thu được thuần tuý từ việc khai thác thương hiệu kia. Phần sau đây sẽ phác họa các hoạt động khai thác thương hiệu, với tư cách là một tài sản, mà các nhà quản trị thương hiệu trên thế giới đang thực hiện. d, Khai thác thương hiệu Nắm trong tay các thương hiệu có giá trị, các nhà quản trị thương hiệu biết rằng họ đang nắm sự kết tinh của uy tín công ty, uy tín sản phẩm đối với khách hàng và ngược lại, lòng tin tưởng, lòng trung thành của khách hàng với công ty, với sản phẩm của công ty. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để khai thác triệt để uy tín đã có này? Thực tế cho thấy các nhà quản trị kinh nghiệm trên thế giới sẽ nghĩ đến hai hướng: Lại, lòng tin tưởng, lòng trung thành của khách hàng với công ty, với sản phẩm của công ty. Câu hỏi đặt ra là làm thế nào để khai thác triệt để uy tín đã có này? Thực tế cho thấy các nhà quản trị kinh nghiệm trên thế giới sẽ nghĩ đến hai hướng: Thứ nhất, “cho thuê” thương hiệu để người khác khai thác uy tín, lòng tin của thương hiệu, đổi lại họ sẽ trả phí “thuê” thương hiệu cho chủ sở hữu. Trên thế giới, hoạt động “cho thuê thương hiệu” đã diễn ra từ rất lâu với tên gọi được chuẩn hoá là Lixăng hay Franchise. Thị trường Lixăng và Franchise tỏ ra rất sôi động và mang lại thu nhập không nhỏ cho các công ty có chiến lược “cho thuê thương hiệu” hợp lý. McDonald là một nhãn hiệu nổi tiếng và được franchise toàn cầu, trong năm 2003, lợi nhuận do hoạt động franchise mang lại chiếm tới 79.5% tổng lợi nhuận của hãng này(**). Thứ hai, mở rộng thương hiệu (Brand extansion). Khi khách hàng đã tin tưởng vào một thương hiệu, lòng tin này rất có thể sẽ chuyển sang một sản phẩm khác nếu sản phẩm đó cũng mang thương hiệu này. Một nhà quản trị thương hiệu giàu kinh nghiệm sẽ nhanh chóng tìm cách xây dựng một chiến lược đa dạng sản phẩm và gắn một thương hiệu nổi tiếng lên các sản phẩm mới. Lợi nhuận thu được là khoản tiết kiệm chi phí để sản phẩm mới thâm nhập thị trường cộng với lợi nhuận chênh lệch có được vì có nhiều khách hàng tìm đến sản phẩm hơn. Trên thế giới, các nhà quản trị đã áp dụng chiến lược mở rộng thương hiệu một cách rất phổ biến và thành công, với những ví dụ kinh điển như Yamaha (đã đề cập phần trên), hay ví dụ thú vị như nhà hàng mang tên Harley Davidson (thương hiệu môtô phân khối lớn) ở Mỹ. Tại Việt Nam, hoạt động mở rộng thương hiệu vẫn đã và đang diễn ra với tên gọi là “đa dạng sản phẩm”, có thể chủ sở hữu (hay nhà quản trị) thương hiệu đó chưa chắc đã nghĩ đến khái niệm mở rộng thương hiệu khi quyết định bước sang kinh doanh sản phẩm mới, nhưng thực chất việc họ làm là một phần của mở rộng thươn ...