Quy hoạch tại chỗ-Giải pháp khả thi

Quy hoạch tại chỗ-Giải pháp khả thi Chiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong chiến lược phát triển của mọi doanh nghiệp. Trong hành trình này, việc thu hút và giữ chân người có tài, có tâm huyết, muốn gắn bó với doanh nghiệp thường được đặt lên hàng đầu. Tuy nhiên, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Quy hoạch tại chỗ-Giải pháp khả thi Quy hoạch tại chỗ-Giải pháp khả thiChiến lược phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò rấtquan trọng trong chiến lược phát triển của mọi doanhnghiệp. Trong hành trình này, việc thu hút và giữchân người có tài, có tâm huyết, muốn gắn bó vớidoanh nghiệp thường được đặt lên hàng đầu. Tuynhiên, trên thực tế vấn đề này luôn là bài toán khó.Tách biệt “hiệu quả làm việc” với “tiềm năng pháttriển”Tại Việt Nam những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp lớndễ dàng thu hút người tài bằng những thư mời nhận việchấp dẫn, với mức lương rất cao, điều kiện và phương tiệnlàm việc tốt, thậm chí nhiều chế độ phúc lợi còn hơn cả cáctập đoàn đa quốc gia.Dù vậy, chỉ sau một thời gian ngắn, các nhân tài đều “dứtáo ra đi”, đa phần là vì không phù hợp với văn hóa hoặccung cách quản lý của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó,vấn đề quy hoạch nhân sự chủ chốt trở nên hết sức nan giải.Khác với doanh nghiệp Việt, ở hầu hết các tập đoàn nướcngoài, “succession planning” (tạm dịch là hoạch định kếthừa, tương đương với ý nghĩa quy hoạch cán bộ) là hoạtđộng không thể thiếu trong chức năng quản lý nguồn nhânlực.Đây là quá trình xác định nhu cầu kế thừa, tìm kiếm và pháttriển nhân sự nội bộ để sau một thời gian có thể đề bạt đảmnhiệm các vị trí trọng yếu trong tổ chức. Quá trình này luônđược tiến hành hết sức cẩn trọng, với sự tham gia của nhiềubộ phận, trong đó bộ phận quản lý nguồn nhân lực đóng vaitrò chủ đạo.Sự khác nhau trong việc xây dựng đội ngũ kế thừa giữadoanh nghiệp Việt và các công ty nước ngoài còn nằm ởphương pháp tìm kiếm và xây dựng đội ngũ kế thừa. Ởdoanh nghiệp Việt, việc đề bạt người kế thừa thường xuấtphát từ sự nhìn nhận công trạng hoặc những nhận xét cảmtính của chủ hoặc người quản lý doanh nghiệp.Trong khi đó, doanh nghiệp nước ngoài không đánh đồnghai khái niệm performance (tạm dịch là hiệu quả làm việc)với potential (tiềm năng phát triển). Một nhân viên có thểhoàn thành xuất sắc nhiệm vụ ở một vị trí công tác nào đótrong nhiều năm liền, nhưng không có nghĩa là người đó cótiềm năng phát triển để giữ vị trí cao hơn.Một cán bộ có thể có công lao và đóng góp rất lớn cho tổchức khi quản lý một bộ phận nào đó, nhưng khi được đềbạt giữ vị trí cao hơn lại không hoàn thành nhiệm vụ, làmviệc kém hiệu quả, và sức đóng góp cũng giảm hẳn.Vì vậy, lãnh đạo doanh nghiệp cần hết sức cẩn trọng khixây dựng đội ngũ kế thừa, không nên vội vàng “đưa vàoquy hoạch” một cán bộ hay nhân viên chỉ đơn giản vì ngườiđó đang làm tốt công việc hiện tại, hoặc có sự đóng góp lâunăm.Và có kế hoạch bài bảnKhông ít doanh nghiệp Việt Nam lúng túng vì cho rằngmình không có đội ngũ kế thừa, trong khi đó, nhiều doanhnghiệp khác lại quá tự tin rằng mình có thừa lực lượng tạichỗ nên không cần mời gọi nhân tài từ bên ngoài.Vấn đề cần quan tâm không phải là thừa hay thiếu, mà nằmở chỗ phát hiện và phát triển thế nào để có được lực lượng“hậu bị” tốt. Dưới đây là một số kinh nghiệm của các côngty đa quốc gia.Đầu tiên, doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống đánhgiá thành tích nhân viên, trong đó đặt trọng tâm vào hiệuquả làm việc (chiếm tỷ lệ 60-70%) với những mục tiêu vàthước đo (KPI) được định lượng rõ ràng; phần còn lại làcác năng lực (competence) hay kỹ năng (skill) làm việc.Những tiêu chuẩn này phải được thảo luận, thống nhất giữanhân viên (người được đánh giá) với cấp quản lý trực tiếp(người đánh giá), và được phê duyệt bởi cấp quản lý caohơn.Quy trình này mang ý nghĩa mục tiêu của nhân viên phảigắn kết với mục tiêu của cấp quản lý trực tiếp, mục tiêu củaquản lý cấp dưới phải gắn kết với mục tiêu của cấp quản lýcao hơn, và cuối cùng, mục tiêu của tất cả các cấp quản lývà nhân viên phải hướng về mục tiêu của doanh nghiệp.Mặt khác, năng lực hay kỹ năng của nhân viên phải lànhững năng lực, kỹ năng cần thiết cho công việc.Định kỳ hằng quý hoặc hằng năm, khi đánh giá các mụctiêu và năng lực của cấp dưới, cấp trên cần xem xét luôntiềm năng phát triển của họ. Tiềm năng phát triển gồm cảsở thích, nguyện vọng, mục tiêu nghề nghiệp, năng lực hiệnhữu, và quan trọng nhất là tố chất và khả năng tiếp thu (khiđược đào tạo).Một quản lý cấp trung trong một công ty nước ngoài hoàntoàn có thể thoải mái và tự tin khi nói với cấp trên trực tiếpcủa mình là anh ta muốn trở thành tổng giám đốc công tysau 5 -7 năm, mà không sợ bị “đì” hay đánh giá là “hỗn”.Khi đánh giá được tiềm năng phát triển của cấp dưới, cấptrên trực tiếp (và cấp trên cao hơn) có trách nhiệm phải bổsung cho họ những năng lực cần thiết thông qua việc đàotạo, phát triển theo một mục tiêu do hai bên cùng xác định.Một kế hoạch kế thừa bài bản phải đảm bảo, mỗi chức danhchủ chốt trong công ty đều có một nhân sự đủ tiềm năngthay thế sau một thời gian nhất định, kèm theo đó là kếhoạch đào tạo, kèm cặp để bổ sung năng lực cần thiết chongười kế nhiệm.Lẽ đương nhiên, không phải ai được đưa vào diện “quyhoạch” cũng chắc chắn được đề bạt, vì nhiều lý do. Mộttrong lý do khá phổ biến là người “cũ” chưa “đi”.Trong trường hợp này, việc đề bạt người đã được quyhoạch lên một chức vụ tương đương ở một đơn vị kháctrong cùng tổ chức là giải pháp hay, nhằm giữ người.Vì trên thực tế, không ít nhân sự thuộc diện được “quyhoạch” nhưng không đủ kiên nhẫn để chờ đợi, đành phải đitìm cơ hội mới ở công ty khác.Như trên đã nói, đội ngũ kế thừa không phải tự nhiên màcó, nhưng nếu quyết tâm tìm và biết cách tìm thì sẽ thấy.Đội ngũ này cần phải được hoạch định và phát triển theomột kế hoạch bài bản, chuyên nghiệp, với chính sách rõràng, minh bạch.Chìa khóa thành công không gì khác hơn là xác định đúngnhu cầu kế thừa, phát hiện đúng đối tượng kế thừa, và có kếhoạch đào tạo với lộ trình hợp lý.Đa phần các kế hoạch kế thừa thường được công khai chochính người được quy hoạch biết, nhằm tăng động cơ phấnđấu. Tuy nhiên, điều này cũng có thể gây tác dụng ngược,khi người được quy hoạch cảm thấy đã “chắc ăn” nên sinhra ỷ lại và lơ là ...