Sáu sai lầm thuờng thấy trong quản lý nguồn vốn

Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốnCuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở để có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Sáu sai lầm thuờng thấy trong quản lý nguồn vốn Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốnCuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sởđể có đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời giannhìn nhận tỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốnlưu động.Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanhnghiệp gần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình.Tiền mặt vẫn cứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nêncác nhà quản lý thật sự không thấy cần thiết phải lo lắnglàm thế nào quản lý chặt chẽ nó, dù biết điều này có thể bàomòn dần tăng trưởng lợi nhuận và doanh số.Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đangcạn kiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng cònnhà cung ứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậmthanh toán nào. Một lần nữa, tiền mặt là nhất.Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo vàcẩn trọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình.Thường thì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoảnphải thu và hàng tồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biếnchúng thành tiền mặt nếu có thể điều chỉnh hợp lý chínhsách và thực tiễn quản lý nguồn vốn lưu động của công ty.Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáusai lầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quátrình quản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn đểkhắc phục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiềnmặt đáng kể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữasự thất bại và sinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhậpÂn huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trongthời buổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháptính toán hiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửasổ.Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đónggóp vào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích củabạn. Có rất nhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghịbạn mua nhiều hơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoảngiảm giá. Nếu bạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phảigiam một khoản tiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôithêm đó.Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báocáo thu nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghịcủa nhà cung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhậnthấy các chi phí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giáchào hàng thấp nhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chốikhoản giảm giá ấy, khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắnvới báo cáo thu nhập, sẽ bị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyếtđịnh của bạn có lợi cho công ty.Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, nhữngcông ty ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứkhông chỉ lợi nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít cókhả năng rơi vào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ cóđộng lực để đánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các khoảnchi phí và lợi ích để có phương án hành động tốt nhất.Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần kháccủa vốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giảđịnh rằng bạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30xuống còn 20 ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể cócủa điều này đối với khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phảigiảm giá 1% để bù đắp cho việc thắt chặt thời hạn thanhtoán và doanh số bán hàng sẽ giảm đi 2%, kết quả là lợinhuận kinh doanh sau thuế năm nay sẽ giảm mất 1 triệuUSD.Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngàylà 2 triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngàysẽ giúp công ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệuUSD. Giả định rằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10%(nghĩa là bạn có thể dùng tiền đó cho các khoản đầu tưkhác có tỷ suất lợi nhuận là 10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hysinh 2 triệu USD lợi nhuận hằng năm để có thể sở hữu sốvốn này.Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợinhuận ước tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn2 triệu USD/năm thì bạn không nên giảm thời hạn thanhtoán. Nhưng ngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuậnmất đi sẽ thấp hơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn cóthêm, dĩ nhiên giảm thời hạn thanh toán là điều bạn nênlàm.Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ cáckhoản phải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa chophép tính này. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giámđốc bắt đầu yêu cầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi chokhách hàng một tuần trước khi đáo hạn thanh toán để nhắchọ. Có thể đoán được là những nhân viên kinh doanh ấy sợđến dường nào. Họ phản đối: Điều này chắc chắn sẽ khiếnkhách hàng chuyển sang các đối thủ cạnh tranh.Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họbằng một câu hỏi đơn giản: Khách hàng của các anh sẽcảm thấy thế nào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đãthỏa thuận? Liệu họ có dám gọi cho chúng ta không?Những nhân viên bán hàng đều đồng thanh: Dĩ nhiên làcó. Phó Tổng giám đốc tiếp lời: Vậy tại sao những kháchhàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bất ngờ khi chúng gọivà nhắc họ về các khoản thanh toán sắp ...