Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn-part 2

4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trảNhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thời hạn thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắn thời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền mặt cần thiết bằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn-part 2Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn (tt)4. Sai lầm thứ 4: Quản lý các khoản phải thu theo các khoảnphải trảNhiều công ty gắn thời hạn thanh toán cho nhà cung ứng với thờihạn thu hồi từ khách hàng của mình. Nếu nhà cung ứng rút ngắnthời hạn, họ cũng cố gắng xoay đủ lượng tiền mặt cần thiếtbằng cách thắt chặt chính sách tín dụng của mình.Điều này hoàn toàn xuất phát từ giả định rằng mối quan hệ củacông ty với khách hàng sẽ phản chiếu mối quan hệ của công tyvới các nhà cung ứng. Tuy nhiên, chỉ cần một minh họa trongngành kinh doanh bán lẻ sau cũng đủ để cho ta thấy giả định trênlà sai lầm như thế nào: một chuỗi cửa hàng bán lẻ hamburgergiống như McDonald mất khoảng từ 30 đến 45 ngày để thanhtoán tiền cho nhà cung ứng. Liệu điều này cũng có nghĩa rằng họcho phép thực khách đến quán của mình ăn và trả tiền sau 45ngày?Sự thật là các khoản phải thu và các khoản phải trả thể hiện hainhóm quan hệ hoàn toàn khác nhau, và cần được quản lý theo cácđiều kiện và yêu cầu của từng nhóm. Lợi thế mặc cả tương đối,bản chất của cạnh tranh, cấu trúc ngành và các chi phí biến đổilà những yếu tố mà công ty căn cứ vào đó để quyết định thờihạn thanh toán cho khách hàng và xem xét chấp nhận yêu cầucủa nhà cung ứng. Hầu như các yếu tố nói trên không hề lặp lạigiữa hai nhóm quan hệ. Lấy ví dụ như, công ty có thể có ít lợithế mặc cả với nhà cung ứng hơn so với khách hàng của họ, vàcác loại chi phí biến đổi của những khách hàng này rất khác vớinhững gì công ty dự tính khi cân nhắc thay đổi nhà cung ứng.Ngành công nghiệp ôtô là một minh họa cho việc vì sao sự khácbiệt này có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Chi tiêu ngoài khả năngvà chi phí biến đổi thấp của người mua xe buộc các hãng xe phảiáp dụng thời hạn thanh toán 5 năm mà không kèm theo bất kỳkhoản tiền mặt trả trước hay lãi suất nào. Tuy nhiên, các chi phíbiến đổi ở đầu bên kia của chuỗi giá trị, công ty sản xuất ôtô, thìlại cao hơn rất nhiều, vì thế các công ty này không thể áp dụngđiều khoản tương tự cho nhà cung ứng. Ngay cả khi họ có thểlàm thế, đó cũng là một ý tưởng điên rồ - họ sẽ đẩy các nhà cungứng của mình vào chỗ phá sản.Trong giai đoạn khó khăn, chúng ta càng dễ bắt gặp nhiều côngty liên hệ các khoản phải thu với các khoản phải trả nhằm tránhbị thâm hụt vốn. Bạn hãy tưởng tượng là có một công ty hoạtđộng trong lĩnh vực máy móc và công cụ. Dù hoạt động trongmột lĩnh vực B2B có tính cạnh tranh cao, công ty vẫn xây dựngđược một lượng khách hàng trung thành nhờ chính sách chàohàng có giá trị độc đáo mà một phần trong đó là thời hạn thươngmại 30 ngày. Giả định rằng công ty nhập phần lớn nguồn hàngtừ một công ty sản xuất thép lớn, đột nhiên, nhà cung ứng nàyđơn phương giảm thời hạn xuống 10 ngày. Động thái này khiếncông ty bạn phải chật vật tìm nguồn tiền mặt để lấp đầy khoảnvốn thiếu hụt lên đến 20 triệu USD.Để có được tiền mặt, công ty không còn cách nào khác là phảigiảm hạn thanh toán dành cho khách hàng xuống 10 ngày. Nhưngvấn đề là, không giống như nhà cung ứng, vị thế thị trường củacông ty đối với khách hàng là không cao. Và chào hàng từ phíacác đối thủ cạnh tranh trở nên hấp dẫn hơn một khi công ty rútngắn thời hạn thanh toán. Đúng như dự đoán của đội ngũ bánhàng, doanh số của công ty gần như giảm ngay 20%, từ 100 triệuUSD xuống còn 80 triệu USD, kéo theo khoản sụt giảm 6 triệuUSD lợi nhuận sau thuế trong năm đó.Dù việc người bán thay đổi các điều khoản là chuyện xui rủi vàgây tốn kém, nhưng đừng bao giờ xem nó là lý do để điều chỉnhquan hệ với khách hàng. Nếu công ty có thể rút ngắn kỳ hạnthanh toán mà không phá vỡ giá trị tạo được thì hẳn công ty đãlàm rồi. Thắt chặt thời hạn với khách hàng cho phép công ty thuđược 3,8 triệu USD từ việc giảm các khoản phải thu, nhưngkhoản giảm 6 triệu USD lợi nhuận sau thuế khiến công ty vẫnmất tiền mặt trong năm đó. Nếu mức giảm lợi nhuận này vẫntiếp diễn và chiếm 10% chi phí vốn thì 60 triệu USD giá trị sẽbiến mất. Nếu công ty không trói các điều khoản phải thu vớiđiều khoản phải bán thì nó đã không mất khoản tiền này.Gần đây chúng tôi có làm việc với một công ty Pháp chuyên sảnxuất các thiết bị gia dụng nhỏ về vấn đề quản lý nguồn vốn lưuđộng. Công ty đang áp dụng một kỳ hạn thanh toán chung cho tấtcả đối tác của mình; và ngay lập tức, chúng tôi khuyến nghị cácvị quản lý cao cấp cần phân tích lại tất cả mối quan hệ ở haiđầu của chuỗi giá trị. Nhờ đó, họ đã nhận ra sự khác biệt về cáncân quyền lực giữa không chỉ nhà cung ứng với khác hàng màcòn giữa các nhóm nhà cung cấp và các nhóm khách hàng vớinhau nữa. Và với vị thế của công ty chiếm thị phần lớn nhấttrong ngành kinh doanh có quy mô toàn cầu này, rõ ràng công tycó lợi thế mặc cả mạnh hơn so với các nhà cung ứng của mình.Tuy nhiên, đa phần doanh số bán hàng của công ty lại được phânphối qua các nhà bán lẻ khổng lồ như Wal-Mart, Carrefour vàMetro.Hành động dựa theo phân tích này, công ty đã giới thiệu nhiềulựa ...