Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn - phần 1

Tham khảo tài liệu sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn - phần 1, tài chính - ngân hàng, tài chính doanh nghiệp phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốn - phần 1Sáu sai lầm trong quản lý nguồn vốnCuộc khủng hoảng toàn cầu đang buộc các công ty xoay sở đểcó đủ tiền mặt. Và đây chính là lúc nên dành thời gian nhìn nhậntỉnh táo và thận trọng cách quản lý nguồn vốn lưu động.Những năm tháng tăng trưởng bùng nổ khiến các doanh nghiệpgần như bỏ quên nguồn vốn lưu động của mình. Tiền mặt vẫncứ quay vòng đều đặn quanh hệ thống nên các nhà quản lý thậtsự không thấy cần thiết phải lo lắng làm thế nào quản lý chặtchẽ nó, dù biết điều này có thể bào mòn dần tăng trưởng lợinhuận và doanh số.Vào thời điểm hiện tại, nguồn vốn và tín dụng đã và đang cạnkiệt, khách hàng cũng ra sức thắt lưng buộc bụng còn nhà cungứng thì không chấp nhận bất kỳ hình thức chậm thanh toán nào.Một lần nữa, tiền mặt là nhất.Do đó, đã đến lúc bạn cần nhìn nhận một cách tỉnh táo và cẩntrọng cách thức quản lý nguồn vốn lưu động của mình. Thườngthì bạn sẽ bị giam rất nhiều vốn vào các khoản phải thu và hàngtồn kho nhưng bạn hoàn toàn có thể biến chúng thành tiền mặtnếu có thể điều chỉnh hợp lý chính sách và thực tiễn quản lýnguồn vốn lưu động của công ty.Trong những phần tiếp theo, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu sáu sailầm phổ biến mà các công ty thường mắc phải trong quá trìnhquản lý nguồn vốn lưu động. Không mấy khó khăn để khắcphục sáu sai lầm ấy, nhưng nhờ đó mà một lượng tiền mặt đángkể được giải phóng để tạo nên sự khác biệt giữa sự thất bại vàsinh tồn trong bối cảnh khủng hoảng hiện tại.1. Sai lầm thứ nhất: Quản lý bằng báo cáo thu nhậpÂn huệ đầu tiên mà bạn có thể làm cho công ty mình trong thờibuổi khủng hoảng này là hãy ném bất kỳ phương pháp tính toánhiệu quả sinh lợi nào đang được sử dụng ra cửa sổ.Giả định rằng bạn đang là một giám đốc thu mua và đóng gópvào lợi nhuận thu được sẽ quyết định thành tích của bạn. Có rấtnhiều tình huống các nhà cung ứng sẽ đề nghị bạn mua nhiềuhơn số lượng cần thiết để đối lấy một khoản giảm giá. Nếubạn chấp nhận lời chào hàng đó, bạn sẽ phải giam một khoảntiền mặt vào khối lượng hàng tồn kho dôi thêm đó.Tuy nhiên, do chi phí hàng tồn kho không thể hiện trên báo cáothu nhập nên bạn không có lý do gì từ chối lời đề nghị của nhàcung ứng, thậm chí là khi bạn đã tính toán và nhận thấy các chiphí ấy còn cao hơn khoản lợi thu về từ mức giá chào hàng thấpnhận được. Trên thực tế, nếu bạn từ chối khoản giảm giá ấy,khoản thù lao dành cho bạn, vốn dĩ gắn với báo cáo thu nhập, sẽbị ảnh hưởng xấu, dù khi đó quyết định của bạn có lợi cho côngty.Dù hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hay dịch vụ, những côngty ở đó, trách nhiệm về kết quả cân đối kế toán, chứ không chỉlợi nhuận, thuộc về phía các cấp quản lý, sẽ ít có khả năng rơivào chiếc bẫy ấy. Các nhà quản lý khi đó sẽ có động lực đểđánh giá cẩn trọng và so sánh tất cả các khoản chi phí và lợi íchđể có phương án hành động tốt nhất.Có thể áp dụng lập luận này với tất cả các thành phần khác củavốn lưu động. Lấy các khoản phải thu làm ví dụ. Giả định rằngbạn đang định cắt giảm thời hạn thanh toán từ 30 xuống còn 20ngày. Sau khi đánh giá các tác động có thể có của điều này đốivới khách hàng, bạn ước tính rằng sẽ phải giảm giá 1% để bùđắp cho việc thắt chặt thời hạn thanh toán và doanh số bán hàngsẽ giảm đi 2%, kết quả là lợi nhuận kinh doanh sau thuế nămnay sẽ giảm mất 1 triệu USD.Mặc khác, nếu công ty tạo ra doanh số bán hàng mỗi ngày là 2triệu USD thì việc thời hạn thanh toán giảm đi 10 ngày sẽ giúpcông ty giải phóng được khoản tiền là 20 triệu USD. Giả địnhrằng chi phí cơ hội của đồng vốn là 10% (nghĩa là bạn có thểdùng tiền đó cho các khoản đầu tư khác có tỷ suất lợi nhuận là10%), có thể bạn sẽ sẵn sàng hy sinh 2 triệu USD lợi nhuậnhằng năm để có thể sở hữu số vốn này.Khi đó, việc ra quyết định trở nên khá rõ ràng: Nếu lợi nhuậnước tính trong các năm tới của bạn có thể giảm hơn 2 triệuUSD/năm thì bạn không nên giảm thời hạn thanh toán. Nhưngngược lại, nếu bạn cho rằng khoản lợi nhuận mất đi sẽ thấphơn lợi nhuận thu về từ 20 triệu USD vốn có thêm, dĩ nhiêngiảm thời hạn thanh toán là điều bạn nên làm.Chúng ta có thể lấy một công ty luyện kim với tỷ lệ các khoảnphải thu rất cao ở thị trường Nhật làm minh họa cho phép tínhnày. Sau khi công ty này bị mua lại, ban giám đốc bắt đầu yêucầu đội ngũ nhân viên kinh doanh gọi cho khách hàng một tuầntrước khi đáo hạn thanh toán để nhắc họ. Có thể đoán được lànhững nhân viên kinh doanh ấy sợ đến dường nào. Họ phản đối:Điều này chắc chắn sẽ khiến khách hàng chuyển sang các đốithủ cạnh tranh.Phó Tổng giám đốc xuất hiện và xoa dịu phản đối của họ bằngmột câu hỏi đơn giản: Khách hàng của các anh sẽ cảm thấy thếnào cố tình trì hoãn giao hàng sau ngày đã thỏa thuận? Liệu họ códám gọi cho chúng ta không? Những nhân viên bán hàng đềuđồng thanh: Dĩ nhiên là có. Phó Tổng giám đốc tiếp lời: Vậytại sao những khách hàng liên tục chậm thanh toán ấy lại bấtngờ khi chúng gọi và nhắc họ về các khoản thanh toán sắp đếnhạn?Với cách ng ...