SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để cho cá nhân giải quyết một cách riêng biệt
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNGCHƯƠNG 6 NHÓM CHẤT LƯỢNGI. SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNGII. ĐỊNH NGHĨA NHÓM CHẤT LƯỢNG.III. CƠ SỞ CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNGIV. HOẠT ĐỘNG CỦA NHÓM CHẤT LƯỢNG 1. Đưa ra các vấn đề 2. Đưa ra các vấn đề 3. Triển khai cách giải quyết: 4. Báo cáo với cấp lãnh đạo 5. Xem xét và theo dõi của Ban giám đốc Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh doanh đãđến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể hoàn tất công vi ệc m ộtcách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu th ế h ợp tác, cùng nhau làm vi ệc, cùng nhaugiải quyết một khó khăn, vướng mắc thể hiện mọi nơi và trong mọi lĩnh v ực, nh ất là trong vi ệcquản trị chất lượng sản phẩm.I.-SỰ CẦN THIẾT CỦA HỢP TÁC TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Việc dùng hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhi ều l ợi th ế h ơn là đ ể chocác cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt : + Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn, điều này v ượt quá khảnăng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào; + Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng h ơn v ề ki ến th ức,khả năng và kinh nghiệm; + Cách tiếp cận làm cho tổ viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ; + Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năngcó thể được xử lý dễ hơn; + Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân. Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng h ộbất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai. Cần lưu ý rằng, nhân viên sẽ không được động viên luôn luôn cải ti ến công việcnếu không có : + Sự cam kết của ban lãnh đạo quản lý ở cấp cao nhất về cải tiến chất lượng; + “Bầu không khí” chất lượng có tổ chức; + Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác. Tất cả những điều này chủ yếu là nhằm làm cho con người ta c ảm thấy, ch ấpnhận và hòan thành trách nhiệm. Có nhiều tổ chức đã coi đi ều này là m ột b ộ phận c ủa chi ếnlược chất lượng của họ - “cho người ta có quyền hành động”. Nếu người ta nghe đ ược nhânviên nói như sau : “Chúng tôi biết đây không phải là cách t ốt nh ất đ ể làm vi ệc này, nh ưng n ếuđó là cách mà lãnh đạo muốn chúng tôi làm thì đó là cách mà chúng tôi s ẽ làm”, thì rõ ràng là tàinăng chuyên môn đã không được khai thác và người ta không cảm thấy phải chịu trách nhiệm vềkết quả hành động của mình.Tinh thần trách nhiệm làm nảy nở tính tự hào, hài lòng v ới côngviệc và việc làm tốt hơn. Từ những năm 1940, ý tưởng về việc công nhân cùng đóng góp trách nhi ệm vàohoạt động của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có hiệu qu ả. Walt Disneylà một trường hợp. Hàng tuần ông thường đến thăm và chuyện trò v ới gia đình c ủa các nhânviên dưới quyền. Chính vợ con họ đã giúp ông n ảy ra những ý t ưởng b ổ ích tuy ệt v ời. WaltDisney luôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động c ủa doanh nghi ệp. M ỗi khi có v ấnđề mới nảy sinh, ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải quyết. Vì vậyWalt Disney đã duy trì gần như hoàn hảo chất lượng công việc. Nhi ều doanh gia l ớn cũng đã s ửdụng kỹ thuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức nhưng ắt hẳn vào th ời đó các công tyđa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công nhân gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn. Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để gi ải quyết cácvấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang thành hình,nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xu ất tr ước c ả lúc công tác k ỹ thu ậtđược hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng được thực hi ện ngay t ại xưởng s ản xu ất v ới s ựcông tác của kỹ sư và công nhân, kết quà là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuậtsản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng như tham gia vào công tác k ỹ thu ậtmà mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn. Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng l ớnhơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ th ống qu ản tr ị. Đi ều đáng ti ếc lànhững mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã bị mất đi. Nhóm Chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp huấn luyện hữu ích c ủaDeming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa h ọc v ề ch ất l ượng đ ều t ự h ỏikhông biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có người đ ặt câu h ỏi : “T ại sao trongphân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ và chỉ dạy nh ững k ỹ thuật này cho công nhân ?Tại sao lại không quảng bá kiến thức này và kêu g ...