SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO

Để giúp tạo mối liên kết giữa lý thuyết và thực hành, gần đây một cuộc hội thảo được tổ chức tại Trường Harvard với sự tham dự của lãnh đạo các tập đoàn lớn trên thế giới đã thành công nhờ khả năng sáng tạo – công ty tư vấn thiết kế IDEO, nhà tiên phong công nghệ E Ink, người khổng lồ trong lĩnh vực internet Google và công ty dược phẩm hàng đầu Novartis...
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO (p1) Posted 4/28/2009 9:51:24 AM by Nguyễn Diệu Anh (Phòng Nhân sự 1 - FHR) Under L&M Skills, FLI Wheel Last comment 4/28/2009 9:51:24 AM SỰ SÁNG TẠO VÀ VAI TRÒ CỦA NGƯỜI LÃNH ĐẠO Teresa M. Amabile va Mukti Khaire HRB T10/2008 Vũ Minh Tuấn (Dịch) Quản lý để có được sự sáng tạo Để giúp tạo mối liên kết giữa lý thuyết và thực hành, gần đây một cuộc hội thảo được t ổ chức t ại Trường Harvard với sự tham dự của lãnh đạo các tập đoàn lớn trên thế giới đã thành công nhờ khả năng sáng tạo – công ty tư vấn thiết kế IDEO, nhà tiên phong công nghệ E Ink, người khổng lồ trong lĩnh vực internet Google và công ty dược phẩm hàng đầu Novartis... Qua hai ngày hội thảo, một xu hướng mới cho việc lãnh đạo đã dần hình thành: tính sáng tạo cũng cần phải được quản lý. Hầu hết những người tham dự đồng ý rằng: có vai trò của sự quản lý trong một quy trình sáng t ạo; điều này hoàn toàn khác so v ới những gì mà các nghiên cứu truyền thống về quản trị nêu ra. Xu hướng này đã phản ánh một quan đi ểm mà chúng ta thường gặp: Không quản lý sự sáng tạo mà quản lý để có được sự sáng tạo. Yêu cầu đầu tiên đối với việc lãnh đạo là phải dùng đúng người vào đúng thời điểm và một cách đúng mức trong các công việc sáng tạo. Việc dùng người này bắt đầu khi người lãnh đ ạo phân l ại vai trò c ủa các nhân viên. Không đơn giản là việc thúc đẩy họ làm việc và thực hiện các chiến lược của công ty, các nhân viên cần phải đóng góp khả năng sáng tạo của họ. Tiếp cận các ý tưởng từ mọi vị trí, cấp bậc là bài học về những cuộc cách tân tại Google: Các sáng lập viên của Google đã theo dõi sự tiến triển của những ý tưởng mà họ ủng hộ so với những ý tưởng mà đã được thực hiện trong nhân viên mà không có sự hỗ trợ từ cấp trên và họ đã phát hiện ra r ằng t ỷ lệ thành công ở trường hợp thứ hai lại thường cao hơn. Khuyến khích và tạo điều kiện cho sự hợp tác : Người lãnh đạo phải biết nhìn xa hơn những vị trí cao nhất để tìm ra những hướng sáng tạo, phải đấu tranh với “chủ nghĩa sáng tạo một mình”. Tuy r ằng đôi khi những đột phá có thể đến từ một tài năng đơn lẻ, nhưng thực tế ngày nay hầu hết nh ững cu ộc cách tân đều cần đến nhiều sự đóng góp. InnoCentive, của Mozilla và của Wikipedia là những trường hợp có sự đóng góp của nhiều người. Robert Sutton, giáo sư tại Trường Thiết kế thuộc Đại học Stanford, đã nhấn mạnh rằng hầu hết các công ty đều có cơ cấu cấp bậc và chính sự khác nhau về vị trí của mỗi người đã làm cản trở việc trao đổi các ý tưởng. Vậy làm thế nào để khắc phục điều này? Sutton không phủ định việc chỉ ra sự bất bình đẳng trong vấn đề tiền lương ở các công ty ngày nay và đề nghị rằng nếu vấn đề này bình đ ẳng hơn thì có thể sẽ có nhiều người đứng lên nói ra ý kiến của họ và họ sẽ được lắng nghe. Ông thuyết phục các lãnh đạo xác đ ịnh lại c ụm t ừ “Siêu sao” trong tổ chức của họ thành từ có nghĩa là những người có thể giúp đỡ người khác thành công. Tiếp nhận những quan điểm khác nhau. Frans Johansson, tác giả của cuốn sách The Medici Effect (“Hiệu ứng Medici”), nói về những phát hiện của ông dựa trên những cuộc phỏng vấn với những người làm công việc có tính sáng tạo cao ở nhiều lĩnh vực – ở những lĩnh vực này sự cách tân sẽ có kh ả năng xảy ra nhiều hơn khi những người làm việc trong những bộ phận khác nhau. Đôi khi việc áp dụng phương pháp hay cách tư duy trong lĩnh vực này vào vấn đề trong một lĩnh vực khác lại có th ể đem l ại được những đột phá bất ngờ. Theo nghiên cứu của giáo sư Jeffrey Sanchez-Burks tại trường Đại học Michigan và đồng nghiệp của ông là bà Fiona Fee và bà Chi-Ying Cheng tại trường Đại học Columbia thì thậm chí là trong suy nghĩ của một cá nhân thì tính đa dạng cũng thúc đẩy sự sáng tạo của cá nhân đó. Nghiên cứu c ủa họ t ập trung vào những người có nhân dạng xã hội kép (multiple social identities), như là những người mang trong mình cả dòng máu Châu Á và Mỹ, hay những người phụ nữ làm công việc kỹ sư. Các nhân dạng xã hội thường chứa đựng những thông tin riêng biệt trong nó và tới một mức nào đó mà một cá nhân có thể kết h ợp hài hòa những nhân dạng kép thì những bộ thông tin riêng biệt họ cũng sẽ được kết hợp với nhau một cách có hiệu quả. Thông qua hai cuộc thử nghiệm (một thí nghiệm yêu cầu những người Mỹ gốc Á phát minh ra các món trộn mới giữa các món ăn Mỹ và Châu Á ( fusion cuisine), thí nghiệm kia thì yêu cầu các kỹ sư nữ tưởng tượng về những đặc tính mới của một chiếc điện thoại dành cho phụ nữ. Những người nghiên cứu phát hiện ra rằng những người có mức “kết hợp nhân dạng” ở mức cao hơn thường thể hiện khả năng sáng tạo cao hơn trong những trường hợp mà vấn đề nảy sinh đòi hỏi họ phải có ki ến th ức c ủa nhiều lĩnh vực ...