'Sức mạnh mềm' của Nokia

Giá trị của nhãn hiệu Nokia là tổng hòa giá trị của từng sản phẩm bán ra ở mỗi thị trường, nỗ lực của từng nhân viên trên khắp thế giới. Đây là chia sẻ về bí quyết kỹ trị Nokia của ông William Hamilton Whyte, Tổng giám đốc Nokia Đông Dương, người mớitới Việt Nam nhận nhiệm vụ mới.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
“Sức mạnh mềm” của Nokia “Sức mạnh mềm” của NokiaGiá trị của nhãn hiệu Nokia là tổng hòa giá trị của từng sản phẩmbán ra ở mỗi thị trường, nỗ lực của từng nhân viên trên khắp thếgiới. Đây là chia sẻ về bí quyết kỹ trị Nokia của ông WilliamHamilton Whyte, Tổng giám đốc Nokia Đông Dương, người mớitới Việt Nam nhận nhiệm vụ mới.Đồng nhất trong toàn cầu hóa“Sức mạnh mềm” của Nokia nằm ở đội ngũ những nhân viên trẻcó truyền thống học thuật xuất sắc, tận tâm, sẵn sàng học hỏi vàtiến bộ rất nhanh. Với khẩu hiệu “Phù hợp với địa phương, xuấtsắc toàn cầu”, Nokia đã phát huy di sản và những tập quán tốtcủa mạng lưới nghiên cứu toàn cầu bằng một đội ngũ đa văn hóađến từ nhiều nước.Những kinh nghiệm về quản trị, để có thể bảo đảm “chất lượngtoàn cầu” cho một thương hiệu tại các thị trường địa phương, cảvề con người và sản phẩm, là bài học khá bổ ích đối với các tổnggiám đốc (CEO).Nokia có nhà máy trên khắp thế giới với một một mạng lưới toàncầu gồm tám trung tâm thử nghiệm. Tất cả đều làm việc theo mộtchuẩn chung của quốc tế về chất lượng, từ quy trình sản xuất,vận hành, hình ảnh nhà máy đến các thử nghiệm. Tất cả cácnguyên liệu đầu vào, đầu ra đều vận hành theo một quy trìnhthống nhất.Ví dụ: nhà máy Nokia ở Bắc Kinh kết nối với hệ thống 20 đối táckênh cung cấp gồm các nhà máy cung cấp thiết bị phụ trợ, nhàphân phối, nhà vận chuyển... tạo thành một thể liên hoàn chặtchẽ, giúp tiết kiệm tối đa chi phí vận chuyển, giảm khí CO2, giảmsử dụng các vật liệu bao bì đóng gói...Các nhân viên đi làm đều tuân thủ nghiêm ngặt quy chuẩn về tácphong, ăn mặc, cách thức làm việc, để tránh những sự cố ảnhhưởng đến quy trình sản xuất. Mỗi nhân viên ở nhà máy, từ cấpquản lý đến công nhân đều có bản mô tả công việc kỹ lưỡng vàphải tuân thủ những gì đã thỏa thuận.Mỗi nhân viên: 200% giá trị tăng trưởngVề chiến lược quản trị con người, nếu chia số doanh thu toàn cầucho 37 ngàn nhân viên của Nokia, mỗi người tạo ra gần 200% giátrị tăng trưởng, có thể thấy tính hiệu quả của từng nhân viên là rấtlớn, nên ai cũng quan trọng. Có được điều đó chính là nhờ chiếnlược xuyên suốt của Nokia với một chuỗi hệ thống giá trị về hòanhập, đam mê, sáng tạo, nhân bản, cùng nhau tiến bộ, vươn lên.Nokia luôn tạo cho mỗi Cá nhân có thể phát huy tốt nhất trongkhả năng của mình, đặc biệt là khả năng giữ nhân tài ở những vịtrí chủ chốt của công ty. Chúng tôi có một hệ thống quản trị đểluôn biết được ở những bộ phận nào có những con người lúc nàocũng làm vượt trội hơn hẳn so với bản mô tả công việc và camkết. Và khi biết người nào quan trọng, có khả năng, chúng tôi sẽtạo cơ hội để họ được tự do phát triển một cách tốt nhất.Nokia hiện diện ở 78 Quốc Gia, mỗi quốc gia có một hệ thốngchính trị, văn hóa khác nhau. Chiến lược chung toàn cầu khi triểnkhai cần có sự phối hợp với thế mạnh từng địa phương. Nếu đếnnhà máy ở Phần Lan, bạn sẽ thấy 80% dân số thị trấn này làmviệc cho Nokia, nó giống như một thị trấn - công ty gia đình. Việcquản trị con người ở đây đặc biệt cẩn trọng, có sự quan tâm chuđáo đến từng thành viên. Nhưng với những nước ở châu Á, vănhóa sẽ khác đi. Người Hoa và người Việt có một đặc tính giốngnhau là hoài bão vươn lên trong cuộc sống.Cho dù khi mới được tuyển chọn vào Nokia, xuất phát điểm củahọ rất thấp, nhưng nhiều người vẫn đi học để sau này có thểvươn lên những vị trí cao hơn như kỹ sư, quản lý. Vì vậy trongquản trị, Nokia luôn dõi theo mỗi bước tiến của từng người, đểbảo đảm có những vị trí phù hợp với sự phấn đấu của họ. Chínhsách đối xử với nhân tài được coi trọng, để có thể giữ chân đượchọ làm việc lâu dài cho Nokia.Cách quản trị theo mặt phẳng, với các CEO, họ có quyền tự dotrong việc tuyển chọn nhân sự vào các vị trí, tự do hoạch địnhchiến lược cho thị trường của mình một cách tốt nhất. Nhìn vàocác CEO vùng, có thể thấy được đội ngũ bên dưới, những đườnghướng lãnh đạo.Chúng tôi thường xuyên tổ chức các khóa học, nhằm kết hợpđiểm mạnh của những nền văn hóa khác nhau, để xây dựng tinhthần đồng đội, giúp cho mọi người hiểu nhau hơn và cùng nhauđạt được mục tiêu, tầm nhìn của công ty. Tất cả những yếu tốtnày góp phần tạo nên sự năng động, sáng tạo, nhuệ khí tích cựccho tổ chức.Luôn di chuyểnChế độ luân chuyển nhân sự cao cấp, chế độ nhiệm kỳ cũng là bíquyết giúp cho Nokia thoát khỏi sự bảo thủ, trì trệ. Không phải aicũng có khả năng luân chuyển công việc trên nhiều thị trườngkhác nhau. Nó đòi hỏi một tính cách, sự đam mê, khả năng hòanhập trong những môi trường khác nhau.Với nhiệm kỳ ba năm, chuyển từ thị trường này sang thị trườngkhác, đòi hỏi các CEO phải học cách hiểu biết nhiều thị trường,hiểu biết nhanh nhân viên. Đó là một thách thức lớn và để vượtqua thách thức này, khi qua một thị trường mới, tôi thường giữlại, học hỏi một cách tốt nhất cách quản lý vận ...