Tại sao các lãnh đạo nên 'vờ' bị quá tải?

Người lãnh đạo nên từ bỏ thói quen thích kiểm soát mọi thứ theo cách họ cho là đúng. Sự hỗn loạn trong nhiều tình huống lại tạo ra giá trị. Peter Bregman phát biểu, viết, và tư vấn đề nghệ thuật lãnh đạo. Anh hiện là CEO của Bregman Partners, Inc., một tập đoàn tư vấn quản lý toàn cầu.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tại sao các lãnh đạo nên “vờ” bị quá tải? Tại sao lãnh đạo nên “vờ” bị quá tải? Tác giả: THỦY NGUYỆT (THEO HARVARD BUSINESS REVIEW) Người lãnh đạo nên từ bỏ thói quen thích kiểm soát mọi thứ theo cách họ cho là đúng. Sự hỗn loạn trong nhiều tình huống lại tạo ra giá trị. Peter Bregman phát biểu, viết, và tư vấn đề nghệ thuật lãnh đạo. Anh hiện là CEO của Bregman Partners, Inc., một tập đoàn tư vấn quản lý toàn cầu. Ngoài ra, anh còn là tác giả của cuốn sách Point B: A Short Guide To Leading a Big Change.(Điểm B: Làm thế nào để tạo ra một thay đổi lớn). Đó là ngày thứ tư trong số năm ngày chúng tôi ở bên nhau, và lúc này ai cũng như đang quay cuồng trong hỗn loạn. Trong phần này của buổi hội thảo về nghệ thuật lãnh đạo của Ann Bradney, gần 30 người chúng tôi tập trung lại trong một căn phòng nhỏ. Sara đang ngồi trên sàn, nâng niu cánh tay và chân mới bị gãy cách đây vài tháng; trông bà đau đớn như thể bản thân mình cũng bị xẻ tan ra, và bà bật khóc nức nở khi nghĩ về người con trai đã qua đời cách đây năm năm. Cách đó vài mét, Angelo đang đứng, hai tay ôm lấy ngực và khóc rưng rức vì những kỷ niệm không vui ngày thơ bé ùa về trong tâm trí, khi anh phải sống trong sự ghẻ lạnh của người mẹ. Đối diện anh, Zoe và chị gái Chloe đang ngồi bên nhau chia sẻ nỗi đau mất mẹ, và cùng đối mặt với nỗi sợ hãi rằng hai chị em họ rồi cũng sẽ mất nhau. Khi đưa mắt nhìn quanh phòng, tôi thấy rải rác mỗi chỗ vài ba người, và mỗi người đều đang thể hiện những trạng thái cảm xúc sâu sắc về sự mất mát, nỗi sợ hãi, sự tức giận, và nỗi buồn. Căn phòng vang lên đủ loại âm thanh. Người khóc, người cười, người lại la hét, có những người lại ôm chầm lấy nhau, và an ủi lẫn nhau - tất cả những hình ảnh này đều diễn ra cùng một lúc. Không ai có thể kiểm soát nổi tình thế này. Nó giống hệt như chính cuộc đời vậy. Lúc này chúng tôi giống như một phiên bản thu nhỏ của thế giới và của bất kỳ công ty, tổ chức nào mà tôi từng biết đến. Không chỉ giống ở nỗi đau (đây là một thực tế tồn tại ở bất kỳ đâu nơi chúng ta có đủ can đảm để nhìn nhận thật khách quan) mà còn là sự đa dạng của các hoạt động. Nhiều cá nhân và nhiều nhóm khác nhau cùng song tồn, và mỗi người, mỗi nhóm lại mải mê với những mối quan tâm, nhu cầu, và khao khát riêng của mình. Chúng tôi chỉ có duy nhất một người lãnh đạo - chính là Ann - để xử lý sự lộn xộn này. Thực ra, đó là một nhiệm vụ bất khả thi. Cô không thể phân thân để có mặt ở vài nơi cùng lúc được. Cô cũng không thể giúp đỡ từng người một. Nói cách khác, cô đã tự sắp xếp cuộc thua cho chính mình. Cuối cùng tôi mới hiểu ra vấn đề: Ngay từ ban đầu, ý định của cô là gì? Ann không vô tình để sự hỗn độn này xảy ra. Cô chủ định tạo ra nó. Bởi lẽ nhân tố hoàn hảo để thể hiện tài năng lãnh đạo chính là điều mà phần lớn trong số chúng ta, bao gồm cả các vị lãnh đạo, đều tìm mọi cách để tránh né: sự quá tải. Người lãnh đạo nào cũng muốn nắm quyền kiểm soát. Đối với tôi, điều này là đúng. Tôi muốn mọi việc diễn ra suôn sẻ, và tôi nhầm tưởng rằng nếu mình kiểm soát được tình hình, thì mọi việc sẽ xuôi chèo mát mái thật. Nhưng cái chính nằm ở đây: Tôi càng kiểm soát điều gì đó chặt chẽ hơn, thì càng có ít cơ hội cho người khác thể hiện vai trò lãnh đạo của mình. Nếu trong căn phòng này Ann không cần ai giúp đỡ cả, thì có lẽ nhiều người trong số chúng tôi sẽ chỉ lặng lẽ ngồi quan sát cách cô dẫn dắt mọi người ra sao. Khi nhìn bao quát căn phòng, tôi nhận thấy rằng lúc đó chỉ có khoảng 6 - 7 người là cần được giúp đỡ. Số còn lại - gần 20 người trong số chúng tôi - đều có đủ khả năng giúp đỡ họ, xét cả về mặt thể chất, tâm lý, và cảm xúc. Nhưng thật khó khi chủ động ra tay giúp đỡ người khác, khi tự mình dành lấy vai trò lãnh đạo. Bạn phải chấp nhận rủi ro rằng mình có thể phạm sai lầm, vượt qua những giới hạn của mình, và đơn độc. Đó là lý do tại sao chúng tôi lại cần một cú hích nhẹ. Vì thế mà Ann đã tạo ra một tình huống trong đó một mình cô không thể kiểm soát nổi, và thế là mọi người buộc lòng phải đứng lên. Một người tham gia tên Janice đã lại gần hai chị em Zoe và Chloe rồi nhẹ nhàng an ủi họ. Một người khác là Holly thì tới ngồi cạnh Sara và ôm choàng lấy bà. Còn tôi thì tới bên Angelo; anh ngước nhìn tôi đôi phút rồi ôm chầm lấy tôi mà khóc. Cả Janice, Holly, và tôi đều không có vai trò lãnh đạo trong buổi hội thảo này. Hôm trước đó, tôi là người ngồi khóc, còn Angelo an ủi tôi. Nhưng vào hôm nay, chính trong giờ phút này, chúng tôi lại có thể mở lòng ra với người khác. Xây dựng sự lộn xộn thành một quá trình là việc làm trái với những gì mà phần lớn các vị lãnh đạo đã và đang quen làm. Thường thì chúng ta cố gắng tập trung vào một việc mỗi lần. Một mục tiêu, một ý tưởng, một cuộc nói chuyện, một nhiệm vụ. Nhưng trong cuộc đời thực, trong các công ty, tổ chức thực, thì chẳng bao giờ có chuyện từng việc tuần tự xảy ra cả. Và không ai có thể kiểm soát tất cả chúng được. Đã có lúc có người t ...