Tiểu luận: Quản lý nhóm

Tiểu luận: Quản lý nhóm trình bày sự hình thành của nhóm làm việc trong đó có nhóm chính thức và nhóm không thức, so sánh nhóm chính thức và nhóm không thức, những yếu tố đầu vào của nhóm làm việc, vai trò của nhóm chính thức và nhóm không thức.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tiểu luận: Quản lý nhóm Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 Tiểu luận QUẢN LÝ NHÓM Trang 1 Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 1.Sự hình thành của nhóm làm việc 1.1 Nhóm làm việc Nhóm làm việc là một sự thống nhất về mục đích, là tập hợp những cá nhân có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung. Làm việc theo nhóm là nền tảng cho tất cả mọi phương thức quản lý thành công. Nhóm hiệu quả sẽ biến nhiệm vụ “ Không thể thực hiện được” thành hiện thực, vì nó khuyến khích trí tuệ và tính cách của từng cá nhân, hợp thành sức mạnh tổng thể. 1.2 Các nhóm làm việc Các nhóm chính thức Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện công việc có tính thi đua, và có phân công rõ ràng. Họ có cùng chung tay nghề chuyên môn để giải quyết các vấn đề và điều hành các đề án. Các nhóm ở mọi cấp độ được tổ chức theo chuyên môn và mang tính chất lâu dài để đảm đương các mục tiêu chuyên biệt. Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ. Các nhóm không chính thức Những nhóm người nhóm lại với nhau thất thường để làm việc theo vụ việc có tính chất đặc biệt nhằm giải quyết nhiều nhu cầu, như:  Các nhóm thực hiện theo dự án theo thời vụ,  Các nhóm linh động bàn thảo chiến lược hay cần dàn xếp từng vụ việc,  Các nhóm nóng cần vận dụng trí tuệ cho những đề án cần nhiều sáng tạo,  Chững lực lượng đặc nhiệm tạm thời giải quyết gấp rút những vấn đề đặc biệt trong thời gian ngắn S o sánh các nhóm chính thức và không chính thức Nhóm càng chính thức càng cần được huấn luyện về khả năng lãnh đạo của nó về các mặt như: các quy tắc của công ty và các quy trình phải tuân theo, thực hiện các báo cáo, ghi chép tiến độ, và các kết quả đạt được trên cơ sở thông lệ. Cũng thế, các nhóm không chính thức tuân theo những quy trình thất thường. Những ý kiến và những giải pháp có thể được phát sinh trên cơ sở tùy thời và các quy trình quản lý nghiêm ngặt hơn. Tuy nhiên, cần nhớ là, dù chính thức hay không chính thức, việc lãnh đạo nhóm luôn phải hướng về các thành quả và có sự phối hợp giữa các nhóm với nhau. Trang 2 Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 2.Những yếu tố đầu vào của nhóm làm việc 2.1 Kết cấu nhóm Tính đa dạng của quản lý: Kết cấu nhóm làm việc Kết cấu nhóm làm việc đem lại thành công cuối cùng cho một nhóm. Vì vậy, nhà quản trị phải hết sức cẩn thận trong việc xem xét ai sẽ là thành viên của nhóm làm việc. Hai yếu tố quyết định khi xem xét để tập hợp thành viên là những khả năng tiêu biểu của thành viên và tại sao những thành viên đó lại bị cuốn hút vào nhóm. Những đặc điểm của thành viên: Nhà quản trị phải xem xét 3 nhân tố của thành viên trong việc thành lập nhóm. M ột là những thành viên của nhóm phải có những kỹ năng liên quan đến công việc. Hai là những thành viên của nhóm phải có kỹ năng cá nhân phù hợp. Cuối cùng,sự phân công công việc, rất hữu ích khi những phần rất đa dạng (dựa vào cá nhân,thuộc tính của nhóm, những tình huống,nền tảng hay kinh nghiệm ) của các thành viên được bổ sung. Nếu những thành viên quá đồng nhất, họ có thể không có đủ sự khác biệt để phối hợp đưa ra những ý tưởng mới và cơ hội để thể hiện tài năng của các thành viên có thể bị đánh mất vì những vấn đề của cùng tác giả để đa dạng phải cố gắng. Việc học chỉ ra rằng những nhóm không đồng nhất thì nhiều sáng tạo, linh hoạt hơn trước những đòi hỏi, và đưa ra quyết định tốt hơn. Nhà quản trị cần phải kiên nhẫn để có được lợi ích từ nhớm không đồng nhất. M ột việc học của những thành viên đồng nhất về văn hóa sẽ không có được khi trao đổi văn hóa lẫn nhau giữa các thành viên như nhóm không đồng nhất( khác biệt về quốc gia và nền tảng văn hóa). Tuy nhiên ban đầu văn hóa của nhóm không đồng nhất thể hiện rất nghèo nàn, nhưng qua thời gian nó sẽ thể hiện tốt hơn nhóm đồng nhất thông qua các quyết định và việc giải quyết các tình huống kinh doanh. Những nhà quản lý có thể thu được những lợi ích từ sự đa dạng này bởi việc bao gồm nhiều thành viêc khác biệt luôn cố gắng khi thực hiện tốt những chức năng của họ trong nhóm. M ột vài tổ chức đã huấn luyện những thành viên khác biệt giúp họ hiểu biết, hiểu rõ giá trị và sử dụng những khác biệt của cá nhân một cách hiệu quả nhất. Lôi cuốn vào nhóm: cân nhắc trong nhóm để bổ sung những thành viên tiềm năng vào nhóm. Trong khi nhân viên thường không lựa chọn nhóm làm việc cho bản thân họ, họ có thể lựa chọn một vài khoản mục làm trong nhóm Tại sao cá nhân lại tham gia vào nhóm : M ột vài có thể thích những thành viên trong nhóm hay bị lôi cuốn bởi họ. M ặt khác họ có thể thích các hoạt động trong nhóm: những ý tưởng mới hay công nghệ hấp dẫn. Cuối cùng tham gia có thể giúp họ đạt được kết quả khi gia nhập nhóm. Các thành viên tham gia vào nhóm có thể bằng một hay nhiều lý do Trang 3 Chương Quản lý nhóm Nhóm TH: Nhóm 9 2.2 Các vai trò nhóm Vai trò nhà quản trị: Vai trò là toàn bộ những cách ứng cử được thiết lập sao cho phù hợp với chức vụ hoặc bộ phận, cơ quan riêng biệt.Theo kết quả Henry M intzberg nghiên cứu các hoạt động của nhà quản trị và cho rằng mọi nhà quản trị đều phải thực hiện 10 vai trò khác nhau và được phân thành 3 nhóm nhưsau: Vai trò quan hệ với con người: Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm khả năng phát triển và duy trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả. Vai trò đại diện gắn liền với vị trí trong sự phân cấp quản trị, vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệ với cộng sự, tiếp úc và thúc đẩ ...