Tiểu luận: Quản lý sự thay đổi - Nghệ thuật căn bằng

Tiểu luận: Quản lý sự thay đổi - Nghệ thuật căn bằng nêu quản lý sự thay đổi không như hoạt động một cỗ máy hay chữa trị sự đau đớn của con người tại một thời gian nào đó. Mà tất cả các hoạt động này liên quan đến việc thực hiện trong tập hợp các mối quan hệ cố định.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tiểu luận: Quản lý sự thay đổi - Nghệ thuật căn bằng Trường Đại Họ c Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Kho a Đào Tạo Sau Đại Họ c Lớp Cao Họ c Quản Trị Kinh Doanh MBA 08 −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  QUẢN LÝ SỰ THAY ĐỔI: NGHỆ THUẬT CÂN BẰNG dịch từ Man agin g chan ge: The Art o f Balan cing của Jea nie Daniel Duck GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TS. NG UYỄN HỮU LAM Th S. TRẦN HỒNG HẢI NHÓ M 22  TRẦN NGỌC MINH SƠN  LÊ HỒNG HẠNH  TRẦN QUỐ C TẾ  LÊ NGỌC THẾ TP. Hồ Chí Minh – 2010 Quả n lý sự thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] ự thay đổi m ang t ính cá nhân một c ách mãnh liệt. Để thay đổi xảy ra trong bất kỳ tổ S chức nào, mỗi cá nhân phải nghĩ, cảm nhận và làm nhữ ng việc khác biệt. Thậm chí trong những tổ chức lớn, với hàng ngàn lao động am hiểu tốt chiến lư ợc của công ty đủ để biến đổi ch úng thành những hành động thích hợp, các nhà lãnh đạo phả i giành đư ợc cảm tình của từng người dư ới quyền. N ghĩ về điều này như là 25.000 con người trao đổi kinh nghiệm và thực hiện ở cùng một nơi và cùng m ột thời điểm như nhau. Một số ít cho rằng thay đổi tổ chức là một việc khó khăn và là một tin tức kh ó chịu trong mỗi chương trình nghị sự của công ty. Vấn đề của hầu h ết các cấp điều hành là việc quản lý sự thay đổi không giống như những công việc quản lý khác mà họ đã từng thực hiện. Một vị Giám đốc Điều hành (COO) tại một tổ chức lớn đã nói với tôi rằng khi thự c hiện thậm chí là giải quyết một vấn đ ề tổ chức phức tạp nhất , ông ta có tất cả nh ững kỹ năng m à ông ta cần. Như ng khi quản lý sự thay đổi, những kiểu m ẫu mà ông ta sử dụng cho mụ c đích tác n ghiệp lại không hoạt động. “Nó giốn g như một công ty đang trải qua năm ca phẫu thuật y học cùng lúc”, ông ta bảo tôi rằng “Ai đó chịu t rách nhiệm chữa trị ống chân răng, m ột ngư ời thì cố định chân gãy, người khác điều chỉnh khớp vai lệch, và vẫn còn một người nữ a chữa trị sỏi t úi mật. Từ ng ca phẫu thuật là một sự thành công, nhưng bệnh nhân có thể chết vì sốc”. Vấn đề rất đơn gi ản: “ chúng tôi đang sử d ụng một mô hình cơ học, đầu tiên áp dụng quản lý h oạt độn g vật chất và đặt nó thêm vào mô hình tổ chức tri thứ c mang tính t inh thần của thời nay . Chúng t ôi bẻ gãy sự thay đổi thành nhiều m ảnh nh ỏ và quản lý từng mảnh nhỏ này. Đây chính là sự kế thừa từ cách thức quản trị của Frederick Winslow Taylor và các nhà khoa học. Như ng với sự thay đổi, nhiệm vụ là quản lý sự năng động, không phải là từng mảnh lắp ghép. Thách thức là phải đưa ra những ho ạt động t inh thần m ới, chứ không phải tái tạo lại hoạt động vật chất. M ục tiêu là để chỉ dẫn cho hàng ngà n ngư ời cách tư duy chiến lược, nhận biết các kiểu mẫu, đoán trư ớc vấn đề và tạo thời cơ trư ớc khi nó xảy ra. Quản lý sự thay đổi không như hoạt động một cỗ máy hay chữ a trị sự đau đ ớn của con người tại một thời gian nào đó. Mà tất cả các hoạt động này liên quan đến việc thực hiện trong tập hợp các mối quan hệ cố định. Phép ẩn dụ thích hợp ch o vi ệc quản lý sự thay đổi là sự cân bằng lưu động. Hầu hết các tổ chức ngày nay tìm kiếm bản thân thông qu a nhiều dự án như là một phần của nỗ lực t hay đổi của chí nh họ. Một tổ chức có thể đồng thời thực hi ện việc quản lý chất lượng toàn diện (TQM), quy trình bố trí lại, uỷ quyền công việc cho 2 Quả n lý sự thay đổi: Nghệ t huật cân bằng [Nhóm 22] nhân viên, và m ột vài chư ơng trình khá c được thiết kế để nâng cao hi ệu năng. Nhưng điểm then chốt cho việc nỗ lực thay đổi không chú t rọng đến nhữ ng phần t ách biệt, đó là sự liên kết và cân bằng tất cả các bộ phận. Trong quản lý sự thay đổi, nhiệm vụ bắt buộc chính là thấu hiểu các mảnh ghép cân bằng với nhau như t hế nào, một yếu tố thay đổi các yếu tố còn lại như thế nào, sự liên tụ c và tốc độ ảnh hư ởng đến toàn th ể cấu trúc như thế nào M ột công cụ mà các công ty có t hể sử dụng để tạo nên sự cân bằng tới hạn là Đội quản lý chuyển tiếp (TM T), là nhóm các l ãnh đạo công ty, báo cáo cho Các thành viên lực Giám đốc điều hành, ngư ời cam kết tất cả thời gian và lư ợng đặc nhiệm năng lượng của họ để quản lý quá trình th ay đổi. Khi thường đồng ý rằng: việc cung cấp thông quá trình thay đổi ổn định, TM T giả i tán, cho đến khi tin cho các thành đó, nhóm s ẽ giám sát các nỗ lực thay đổi của tổ chứ c. viên khác trong Quản lý sự thay đổi là quản lý sự thảo luận giữa công ty là một sự những người dẫn đầu việc n ỗ lực thay đổi v ới n hững lãng phí, một t hứ xa người đư ợc kỳ vọng trở thành một nhân tố trong nhữn g xỉ mà họ không thể đáp ứng được. chiến lư ợc m ới, quản lý n gữ cảnh của tổ chức m à theo đó việc thay đổi có thể diễn ra, và quản lý các m ối liên kết cảm xúc cần thiết cho bất kỳ sự biến đổi nà o. Đ ây là con đường m à hầu hết các công ty tiếp cận sự thay đ ổi: Giám đốc điều hành hay Trưởng bộ phận th ông báo “Chúng ta phải thực hiện một vài thay đổi quanh đây. Những người sau đây được chỉ định vào lực lượng đặc nhiệm , ...