Tiểu luận: Thay đổi tư duy của công ty

Tiểu luận: Thay đổi tư duy của công ty nêu là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoài.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tiểu luận: Thay đổi tư duy của công tyMôn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TR ƯỜNG ĐẠ I HỌC MỞ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC QUẢN TRỊ T HAY ĐỔI Bài dịch: THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TY Giảng viên : TS. NG UYỄN HỮU LAM Trợ giản g : ThS. TRẦN H Ồ NG HẢI Nhóm 15 : NGUYỄN DI ỆU NGUYÊN KHANH VÕ PHƯƠNG HỒNG CÚC NGUYỄN THỊ THANH VÂN LÊ ANH ĐỨ C Lớp : MBA8 TP.Hồ Chí Minh – Tháng 7 Năm 2010Thay đổi tư duy của công ty 1Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15 Là một cố vấn, tôi biết được cách khó khăn mà các công ty kiểm soát tương lai họ bằng việc phải kiểm tra lại quá khứ, rằng họ phải thay đổi bằng cách nhìn vào nội tại chứ không phải nhìn ra bên ngoài.THAY ĐỔI TƯ DUY CỦA CÔNG TYRo ger Martin Vấn đề trầm trọng nhất đối với các công ty lớn trong kh ủng hoảng là họ bị khủn g hoản g v ì họ làm m ãi nhữn g điều m à trước đây đã giúp họ lớn mạnh. Nói một cách trun g thực là họ đạt được sự lớn m ạnh nh ờ vào chính những rắc rối của họ. Sự trớ trêu này có vẻ như được nhữn g n gười luôn hy vọng thay đổi được tình hình kiểm soát được; nh ưng tôi đã làm cố vấnchiến lược trong 13 năm, và chỉ đến bây giờ tôi mới bắt đầu hiểu ra các côn g ty đã chống chỏi v ớisự thật mới mẻ này một cách máy móc đến thế nào, và bên dưới cái vẻ n goài m áy móc đó các cảmxúc mới m ãnh liệt làm sao. Có lẽ tôi nên bắt đầu bằng câuchuy ện sau đây. Roger Martin là g iám đốc Công ty Monito r, một công tyMột trong những khách h àng đầu tiên của tôi là m ột CEO tư vấn toàn cầu, và là cựu giámcủa một công ty sản x uất thức ăn đóng hộp mà tôi cho là đốc điều hành của văn phòngtôi đã làm v iệc ch ung rất tốt, đã phân tích dữ liệu về kh ách Monitor tại Canada. Ông đãhàng, đối thủ cạnh tranh, công n ghệ mới và các thiết bị kỹ từng viết bà i cho tờ Americanthuật. Làm việc với nha u khoảng một năm , công ty có được Spectato r, Toronto Globe andcơ hội mua lại côn g ty làm bánh snack m à tôi chắc chắn là Mail và nhiều tờ báo khác.họ nên từ chối. Tôi đưa ra lập luận vững chắ c rằng côn g tyThay đổi tư duy của công ty 2Môn: Thay đổi và phát triển tổ chức Nhóm 15đó là đối th ủ cạnh tranh thứ ba trong một thị t rường chỉ cho phép ha i đối th ủ c ạnh tranh có thể tồntại mà thôi. Chỉ có chỗ cho m ột thương hiệu dẫn đầu và m ột nhà sản xuất có chi phí thấp; khôngcó lý do gì để trở thành đối thủ c ủa m ột t rong hai bên nói trên.Trong nhiều tháng, vị CEO và tôi xem xét kỹ phần lý l uận chiến lược n ày, và tôi chắc chắn kháchhàng của tôi đã hiểu ra vấn đề. Vậy m à vài thán g sau, tôi biết được ôn g ấy đã mua lại côn g ty sảnxuất bánh snack đó ngay khi giá rơi x uốn g tới “con số tốt không thể tin nổi”.Rõ ràn g có một điều gì đó khác h ơn là lý luận chi ến lược th uần túy đã được đưa ra, m ột điều gì đócó tác động mạnh nhưng chưa được đánh giá đúng mức còn ẩn dưới bề m ặt cuộc nói ch uyện củachún g tôi, một điều gì đó làm cho khách hàn g của tôi quyết định lại n gay khi t hấy có điều kiệnthuận lợi. Thật ra, điều gì đó này là giả định, là bản năn g thứ hai t rong toàn bộ côn g v iệc điềuhành cấp cao này hầu như suốt từ khi khởi đầu côn g ty, rằn g công ty đóng gói thực phẩm này vớithương hiệu được nhận biết, quản g cáo tốt, thị phần cũn g được chấp nhận, bị buộc phải kiếm tiền,và xứn g đáng để ki ếm tiền. Hơn n ữa, cuộc t ranh luận n gầm vẫn tiếp tục, bất cứ công ty nào cũn gcó thể được nân g cấp bằn g một chút đánh bón g, nhất là khi bạn mua được nó với giá h ời.Nhưng cũn g có thể là không. Trong thực tế, mỗi năm công ty đều thua lỗ trong việc kinh doanhsnack k ể từ khi m ua nó. Nhưng trường hợp này làm tôi nhớ mãi không phải vì những gì n gườikhách hàn g của tôi học được mà vì nhữn g gì tôi đã học được. Là một cố vấn, sản phẩm c ủa tôiphải được xem là hành độn g chiến lược chứ khôn g chỉ là tài chiến lược. Nếu khách hàn g tôikhông hiểu thông điệp đó, có n gh ĩa là tôi đã khôn g làm tròn nhiệm vụ. Thực ra, đây là ch uyện c ủamột cố vấn đã bị khóa trong những giả định quán tính của anh ta khiến anh ta khôn g nhìn thấyđược n ...