Tiểu luận: Vì sao cần tái cấu trúc tổ chức để thực thi chiến lược

Đề tài Vì sao cần tái cấu trúc tổ chức để thực thi chiến lược nêu mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được một “thể trạng tốt hơn” cho doanh nghiệp để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn dựa trên những nền tảng về sứ mệnh, tầm nhìn, định hướng chiến lược sẵn có của doanh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiều trường hợp, tái cấu trúc có thể chỉ nhằm mục tiêu đạt được sự “ cải thiện vận hành” ở một mảng nào đó trong tổ chức, doanh nghiệp.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Tiểu luận: Vì sao cần tái cấu trúc tổ chức để thực thi chiến lược Tiểu luận VÌ SAO CẦN TÁI CẦU TRÚC TỔCHỨC ĐỂ THỰC THI CHIẾN LƯỢC Câu 1: Vì sao cần tái cấu trúc tổ chức khi thực thi chiế n lược ? phâ ntích quy trì nh tái cấu trúc để t ương hợp với chiến lược. VÌ SAO CẦN TÁI CẦU T RÚC T Ổ CHỨC ĐỂ THỰ C THI CHIẾN LƯỢC Tái cấu trúc” (Restructuring) và “Tái lập” (Re-engin eering/Recreating) đượcnhiều n gười hiểu một cách chung chung là quá trình thực hiện những thay đổi căn bảntrong doanh n ghiệp nh ằm giúp do anh nghiệp ho ạt động hiệ u quả hơn.“Restructu ring ” (t hường được dịch là “tái cấu tr úc”) là quá trình tổ chức (r e-or ganize), sắpxếp lại doanh nghiệp nhằm tạo ra “trạng thái” tốt hơn cho doanh n ghiệp để thực hiệnnhững mục tiêu đề ra. Mục tiêu chung của tái cấu trúc là đạt được m ột “thể t rạng tốt hơn” cho doanhnghiệp để doanh n ghi ệp hoạt độn g hiệu quả hơn dựa trên nhữn g nền tảng về sứ m ệnh, tầmnhìn, định hướng chiến lược sẵn có của do anh nghiệp. Tuy vậy, trong nhiề u trường hợp,tái cấu trúc có thể ch ỉ nhằm m ục tiêu đạt được sự “ cải thiện vận hành” ở m ột mảng nào đótrong tổ chức, doanh n ghi ệp. Một chương trình tái cấu trúc toàn diện sẽ bao trùm hầu h ết các lĩnh vực như cơcấu tổ chức, n guồn nhân lực, cơ ch ế quản lý, điều hành; các hoạt động và các quá trình;các nguồn lực khác của doanh n ghiệp. Tái cấu trúc cũn g có thể được triển khai “cục bộ”tại một hay nhiều mản g của doanh n ghiệp (t ài chính, nh ân sự, bán hàn g, sản x uất…) nhằmđạt mục tiêu là nân g cao “ thể trạng” của bộ phận đó. Nhữn g thay đổi trong ch iến lược của m ột tổ chức đem lại nh ữn g vấn đề quản trịmới m à đến lượt nó đòi hỏi m ột cơ cấu mới để ch iến lược mới được thực thi thành công.Cơ cấu có kh uynh hướn g đi theo chiến lược m ới của côn g ty- nhưn g thong thườn g ph ảicho đến kh i tính khôn g hiệu quả và các vấn đề ho ạt độn g nội bộ thúc đẩy một sự điềuchỉnh cơ cấu.Mối quan hệ giữa cơ cấu tổ chức và chiến lược: tạo ra chiến lược m ới, nảy sinh các v ấn đềquản trị m ới, sự giảm sút trong lợi nhuận và hoạt độn g, sự dịch chuyển tới m ột cơ cấu tổchức thích hợp hơn, và sau đó phục hồi tới nhữn g mức lợi nhuận hơn v à thực thi chiếnlược được nân g cao hơn. Một chiến lược m ới đòi hỏi những kỹ năng và nhữn g hoạt độn gchủ chốt mới; nếu nhữn g thứ này không được thừa nhận thì sự không tương hợp giữachiến lược và cơ cấu xảy ra có thể làm nảy sinh nh ữn g vấn đề khó khăn trong quá trìnhthực thi chiến lược. CÁC BƯỚC CẦN THỰC HIỆN TRONG T HAY ĐỔI CƠ CẤU 1. Xác định nhữn g hoạt độn g quan trọng đối với chiến lược Trong bất kỳ lĩnh vực k inh doanh nào, một số ho ạt độn g trong chuỗi giá trị là luônquan trọng tới sự thành côn g chiến lược hơn các hoạt động khác. Trong số nh ữn g ho ạtđộn g ch uỗi giá trị chính là nhữn g quá trình kinh doanh cốt yếu cần phải thực hiện tốt vượtbậc để cho chiến lược thành côn g Hai câu hỏi giúp nhận diện những hoạt độn g quan trọng tới chiến lược của m ột tổchức, đó là: + Nhữn g chức năn g n ào cần phả i thực hiện tốt thêm hoặc theo đún g thời gian đểđạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài? + Tron g nhữn g hoạt độn g ch uỗi giá trị nào t hị việc thực hiện sai sẽ gây n guy hiểmnghiêm trọng đến sự thành công c ủa chiến lược? 2. Những mối quan hệ v à sự phối h ợp chức năng ch éo Cách kinh điển để phối hợp các ho ạt động của các đơn vị tổ chứ c là đặt ch ún g vàomột hệ thống cấp bậc, để nh ững người có liên quan gần nhất báo cáo đến m ột người duynhất. Nhữn g nhà quản t rị cao hơn trong cấp bậc nói chung có quyền hành đối với nhiềuđơn vị tổ chức hơn v à do vậy ảnh h ưởn g lớn hơn trong việc phối hợp, h ợp nhất, xắp xếpcho sự hợp tác của các đơn vị dưới sự giám sát của họ. Trong những cơ cấu như vậy,CEO, n gười đứng đầu các bộ phận tác n ghiệp v à các nhà quản trị cấp đơn vị k inh doanh lànhững điểm trung tâm của sự phối hợp v à vị thế quyền hành c ủa họ đối với toàn bộ đơn vị. 3. Xác định mức độ quyền hành và t ính độ c lập cho từn g đơn vị. Các công ty phải quyết định đưa bao nh iêu quyền hạn và ph ạm vi ra quyết định chocác nh à quản trị của mỗi đơn v ị tổ chức, đặc biệt là nhữn g n gười đứng đầu của các chinhánh kinh doanh và các ban ngành chức năn g. Trong những n ăm gần đây, đã có sự dịch chuyển quy ền quyết định từ những cơcấu hệ thống đa c ấp bậc độc đoán tới những cơ cấu phi tập tr un g và bằng ph ẳng hơn nhấnmạnh vào việc trao quyền cho nhân viên. Sự ưa thích mới cho những cơ cấu quản trị gọnhơn và những nhân viên được trao quyền là được dựa trên hai lý do: - Quyền hạn đưa ra quyết định n ên được đẩy x uốn g cấp t ổ ch ức thấp có khả năn g đưa ra những quyết định có thẩm quyền, được thông tin v à đún g thời gian – đấy là những người gần nhất với nơi xảy ra, nh ữn g n gười có kiến t hức về nhữn g vấn đề và được đào tạo để xác định trọng lượng của tất ...