Trả lương theo thành tích cá nhân?

Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làm việc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫn chứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trên những nỗ lực cá nhân.
Nội dung trích xuất từ tài liệu:
Trả lương theo thành tích cá nhân? Trả lương theo thành tíchcá nhân?Hiện nay, hầu hết các công ty vẫn trả lương theo hiệu quả làmviệc chung của cả nhóm dự án. Thế nhưng, phần lớn các dẫnchứng lại chỉ ra rằng: nên trả lương cho các nhân viên dựa trênnhững nỗ lực cá nhân. Điều đó đúng hay sai? Tại sao lại nhưvậy?Cá nhân hay tập thể?Nhà quản lý nên trả lương cho các thành viên trong nhóm làmviệc theo hiệu quả công việc của cá nhân hay của cả nhóm? Đóvẫn luôn là một câu hỏi vô cùng hóc búa. Những nghiên cứu gầnđây chỉ ra một yếu tố cơ bản thường bị bỏ qua khi xem xét vấn đềnày. Đó là mức độ tín nhiệm của các thành viên trong nhóm vớinhau.Các dẫn chứng chỉ ra rằng nên trả lương dựa theo nỗ lực cánhân cho các thành viên của nhóm có mức độ tín nhiệm lẫn nhauthấp. Điều này được coi là vô cùng quan trọng với các công ty, vìnhững nhóm làm việc với mức độ tín nhiệm lẫn nhau trong nhómthấp ngày càng nhiều trong môi trường kinh doanh toàn cầu hiệnnay.Nhóm làm việc đa văn hoá trong thời gian ngắn đã trở thànhchuẩn mực trong nhiều công ty, nhưng những thành viên trongnhóm không dễ dàng vượt qua được quá trình xây dựng niềm tinvào tài năng, sự trung thực và sự đáng tin cậy của người khác.Nhiều công ty cho rằng trả lương theo nhóm là cách tốt nhất đểkhuyến khích sự hợp tác và là điều khôn ngoan. Theo như trungtâm vì hiệu quả tổ chức của trường đại học Nam California, 85%công ty trong danh sách 1000 của Fortune trả lương dựa vàohiệu quả làm việc của nhóm theo những chuẩn mực riêng vàonăm 2005 (tăng từ 59% năm 1990). Tuy nhiên sự hợp tác thườngđược củng cố hơn, khi có nhận thức về sự công bằng trongnhóm. Điều này bắt đầu với sự phân phối khen thưởng mà cácthành viên cho là hợp lý.Tôi và đồng nghiệp đã nghiên cứu 49 nhóm làm việc có từ bốnđến bảy thành viên là các sinh viên tại một trường kinh doanh củaMỹ, hợp tác với nhau trong những dự án kéo dài bốn tháng.Thành viên của các nhóm làm việc thường ít tin vào khả năng, sựtrung thực và sự đáng tin cậy của đồng nghiệp.Họ có xu hướng thích việc xét thưởng dựa trên thành tích cánhân hơn (trong trường hợp này là điểm số). Và càng ít tin vàođồng nghiệp, thì họ lại càng quan tâm nhiều hơn đến việc: Liệuquá trình xét thưởng dựa vào thành tích cá nhân có được thựchiện hay không?Nghiên cứu này phù hợp với những nghiên cứu của KristineKuhn và Mark Yockey của trường đại học bang Washington, chorằng con người thậm chí sẽ bỏ qua những khoản lương cao hơnđể tránh bị trói buộc vào những điều khoản bồi thường cùng vớinhững thành viên khác chưa được kiểm chứng trong nhóm.Trong suốt thời gian nghiên cứu các nhóm làm việc, sự tín nhiệmgia tăng dần và các thành viên bắt đầu ít quan tâm hơn đến việcxét thưởng theo thành tích cá nhân. Tuy nhiên, việc ý muốn xétthưởng theo thành tích cá nhân chỉ giảm biên độ cho thấy: Cácthành viên trong đội phải rất tín nhiệm lẫn nhau thì mới có thểthực sự chấp nhận việc trả lương theo hiệu quả làm việc của cảnhóm.Một công ty toàn cầu có trụ sở ở Mỹ cung cấp những linh kiệnsản xuất cho các công ty khác đã tìm ra một phương pháp hữuhiệu để xét thưởng cho các nhóm làm việc. Phương pháp đó tuântheo những nguyên tắc sau:Nguyên tắc để xét thưởng nhân viênLắng nghe nhân viênKhi chuyển từ các phòng ban quản lý hình tháp thành các nhómlàm việc đa chức năng tập trung vào tài khoản khách hàng, côngty này đã chất vấn nhân viên của mình và phát hiện ra rằng họ rấtkiên cưỡng với những khoản bồi thường theo nhóm.Chỉ rõ những vai trò cụ thểCông ty này đã thành lập một hệ thống những mức đền bù khácnhau dựa trên những kĩ năng chuyên môn của từng thành viêntrong nhóm. Bởi vì mỗi người có chức năng riêng nên nhà quảnlý cũng dễ dàng biết được sự đóng góp của từng thành viên. Cácnhân viên được đánh giá dựa trên những phương pháp khácnhau như kiến thức nghề nghiệp và chất lượng công việc.Gắn chặt với việc đánh giáTất cả các thành viên trong một nhóm làm việc nhất định nênđược đánh giá bởi một nhà quản lý hơn là bởi một loạt nhữngnhà quản lý chức năng.Đoàn kết cả nhóm thông qua việc ghi nhận thành tíchCông ty này khuyến khích làm việc theo nhóm và sự hợp tácbằng việc ghi nhận đóng góp của các thành viên với nhóm, đồngthời chỉ rõ và liên kết vai trò của các nhóm trong sự thành côngcủa toàn thể công ty.Công ty này cũng nhận thức được rằng: Rất nhiều nhân viên cảmthấy việc trả lương theo hiệu quả làm việc của các thành viêntrong nhóm mà họ không thực sự tín nhiệm là không công bằng,và rằng cảm giác về sự không công bằng là phản tác dụng vớiquá trình làm việc theo nhóm. Vì vậy, sẽ không có được nỗ lựcđể gắn kết toàn đội thông qua việc khen thưởng chung.Thay vào đó, công ty này đã khen thưởng dựa trên nhu cầu củacác cá nhân và của từng nhóm. Kết quả là họ tránh được nhữngkhuyết điểm trong những nhóm làm việc thiếu sự tín nhiệmchung. ...